Концепция ограниченной рациональности Г. Саймона

Задача администрации состоит в том, чтобы создать обстановку, в которой человек был бы как можно ближе к рациональности (оценивая с точки зрения целей организации) в принятии решений.

        Герберт Саймон (Н. Simon) — выдающийся американский ученый в области социальных, политических и экономических наук, оказавший заметное влияние на развитие теории организации, менеджмента и управленческих решений.

 Основные усилия Г. Саймона были направлены на фундаментальные исследования организационного поведения и процессов принятия решений. Он по праву считается одним из создателей современной теории управленческих решений.

Основные результаты, полученные им в этой области, изложены в таких книгах, как «Организации» (совместно с Джеймсом Марчем), вышедшей в 1958 году, а также «Административное поведение» и «Новая наука управленческих решений» (1960). Значительный теоретический вклад Г. Саймона в науку управления получил достойное признание в 1978 году, когда ему была присуждена Нобелевская премия по экономике.

        МОДЕЛЬ «ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЧЕЛОВЕКА». В процессе исследования организационного поведения Г. Саймон искал ответы на два основных вопроса, а именно — как принимаются решения в организациях и как они могут приниматься более эффективно?

В связи с этим «классическая теория фирмы» утверждала, что менеджеры принимают решения на основании полной рациональности. До исследований Г. Саймона эта теория предполагала, что любые действия фирмы в условиях свободной конкуренции являются объективно рациональными.

Такая модель описывает поведение рационального или «экономического человека», который, сталкиваясь с разнообразными сложностями реального мира, всегда выбирает наилучший из возможных курсов действий с единственной целью — максимизировать свою прибыль.

При этом предполагается, что «экономический человек» знает все возможности выбора и способен «просчитать» все последствия каждой альтернативы.

Г. Саймон подверг резкой критике данный подход с его «абсурдно всеведущей рациональностью» и блестяще доказал, что подобная модель крайне далека от реальности. Основные замечания Г. Саймона сводятся к следующим положениям [26].

        Во-первых, модель «экономического человека» оставляет неясным, какая прибыль должна максимизироваться — долгосрочная или краткосрочная.

        Во-вторых, важно понимать, что в результате своей деятельности предприниматель получает не только денежное вознаграждение, а также (по выражению Г. Саймона) разного рода «психический доход», связанный, например, с удовлетворением его социальных потребностей или реализацией творческих возможностей. Поэтому точнее говорить не только о денежной прибыли, которая достигается в результате принятия решения, а в целом о полезности для индивида того или иного исхода действий.

        В-третьих, предприниматель может вовсе не стремиться к максимизации прибыли, а просто ограничиться получением такого дохода, который он считает для себя достаточным и приемлемым.

        В-четвертых, хорошо известно, что в современных условиях очень часто хозяева предприятий и реальные управляющие — это разные люди, преследующие свои собственные цели.

        И наконец, по мнению Г. Саймона, в условиях несовершенной конкуренции максимизация прибыли — это сомнительная цель, ибо результат деятельности одной фирмы непредсказуем и зависит от поведения других участников рынка.

               Критика Г. Cаймoнoм традиционной модели принятия решений привела его к разработке концепции ограниченной рациональности,  согласно которой:

        Во-первых, лицо, принимающее решение,  обладает ограниченными психическими возможностями, которые свойственны природе любого человека. Поэтому оно не способно  принимать оптимальные решения и в лучшем случае довольствуется решениями удовлетворительными.

        Во-вторых, поведение человека в процессе принятия решений нельзя считать ни рациональным, ни иррациональным. Скорее всего, его следует определить как вынужденно или ограниченно рациональное.

        МОДЕЛЬ «АДМИНИСТРАТИВНОГО ЧЕЛОВЕКА». Основываясь на этих положениях, Г. Саймон формулирует модель «административного  человека», согласно которой управленческие решения принимаются не с помощью рационального процесса, а на основе упрощенных представлений о реальной ситуации. Такое упрощение объясняется следующими причинами [24].

        Во-первых, «множество альтернатив, которые может фактически рассмотреть менеджер или эксперт даже с применением современных методов и средств, неизмеримо меньше, чем их объективно существующий набор».

        Во-вторых, «информационные, вычислительные и иные возможности организаций и находящихся в их составе индивидуумов не позволяют точно распределять и измерять оценки последствий любой из возможных альтернатив».

        В-третьих, «цели в процессе принятия решений являются многосложными и свести их к однозначно измеримому показателю практически невозможно».

        Главная особенность модели «административного человека» заключается в том, что менеджер обычно не стремится к принятию наилучшего решения, а выбирает такую альтернативу, которая является удовлетворительной, т.е. достаточно хорошей с точки зрения его целей и предпочтений. «Большинство случаев принятия решений человеком, как индивидуальных, так и организационных, связаны с поиском и отбором удовлетворительных альтернатив. Только исключительные случаи связаны с поиском и выбором оптимальных альтернатив». В связи с этим Г. Саймон также отмечает, что «целью фирмы является не максимизация, а достижение определенного уровня прибыли, удержание определенной  доли рынка и определенного уровня продаж. Фирмы будут стремиться достигнуть скорее удовлетворения, чем максимизации».

                Таким образом, согласно концепции ограниченной рациональности, «удовлетворительно работающие» менеджеры в процессе принятия решений обходятся без поиска и анализа всех возможных альтернатив и пользуются относительно простыми правилами здравого смысла, что значительно упрощает их жизнь.

       Наряду с изучением поведения менеджеров в ситуациях выбора Г. Саймон исследует технику принятия решений в организациях. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

        Решения считаются запрогрампированными,  если для их принятия существуют определенные правила или процедуры. Обычно «программируются» такие решения, которые принимаются в повторяющихся ситуациях. Это приводит к тому, что при следующем возникновении подобной ситуации используется заранее подготовленная методика, которая экономит время и обеспечивает приемлемое качество решения. Примером могут служить решения, связанные с отбором персонала, ценообразованием, краткосрочным планированием.

        Решения считаются незапрограммированными, если для их принятия нет готовых правил или процедур. Такие решения встречаются в новых или уникальных ситуациях, когда отсутствует опыт решения возникающих проблем. Примером могут служить решения, связанные с внедрением новых технологий, реорганизацией фирмы, стратегическим планированием. В этих случаях важнейшую роль играют интуиция, опыт и способности менеджеров. Вместе с тем незапрограммированные решения требуют разработки новых методик принятия решений с учетом особенностей конкретной ситуации. Г. Саймон отмечает, 410 «стоимость» принятия незапрограммированных решений очень высока, и поэтому организация должна стараться запрограммировать как можно больше решений.

        К традиционным методам принятия запрограммированных решений относят использование знаний, умений и навыков действий в стандартных ситуациях, а также правил и норм поведения, установленных как структурой, так и культурой организации. Эти методы развивались на протяжении веков и тысячелетий. Однако, по утверждению Г. Саймона, во второй половине XX века произошла революция в методах принятия решений, которая сравнима по своему значению с внедрением техники в промышленное производство.