О САЙТЕ
Добро пожаловать!

Теперь вы можете поделиться своей работой!

Просто нажмите на значок
O2 Design Template

ФЭУ / Экономика предприятий / Лекция "Методы реформирования организации"

(автор - student, добавлено - 1-08-2020, 11:07)

Методы реформирования организации

Вопрос 1. Процессы реорганизации

Стратегии реорганизации

1.Изменение масштаба оперативной деятельности.

2.Изменение направлений деятельности (структурных изменений).

3.Реорганизация всего предприятия (организационной структуры).

4.Глобальные организационные изменения (в том числе среды).

Методы реорганизации

1.Принудительный метод

2.Метод адаптивных изменений

3.Управление кризисной ситуацией

4.Управление сопротивлением (метод «аккордеона»)

Принудительный метод

Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала.

Недостатки:

• отсутствие предварительной базы;

• неспособности предвидеть источники и силу сопротивления;

• неспособности устранить первопричину сопротивления;

•игнорирование указаний по внедрению изменений;

• непонимание необходимости повышать компетентность.

Метод адаптивных изменений

Стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода.

Недостатки:

- медленность

-невозможность использовать при чрезвычайных событиях

Управление кризисной ситуацией

Используется в ситуации, когда изменения во внешней среде угрожают существованию организации.

Недостатки:

-жесткий дефицит времени;

-риск неудачи.

Управление сопротивлением (метод аккордеона)

Этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде.

Недостатки метода:

-значительная сложность;

-постоянное внимание со стороны высшего руководства;

-необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Метод

Усл.приминен.

Преимущества

Недостатки

Принудит.

Бол.срочность

Быстрота изменений

Бол.сопротивл.

Адапт.

Небол.срочность

Слабое сопротивл.

Медленность

Кризисн.

Угроза существ.

Слабое сопротивл.

Жестк.дефицит времени

Упр.сопр.

Средн.срочность

Подгонка к моменту

Риск неудачи Сложность

Этапы реорганизации

  1. Создание образа «желаемого будущего
  2. Планирование процесса реорганизации.
  3. Начало изменений.
  4. Поддержка реорганизации.
  5. Мобилизация.
  6. Обновление.

Вопрос 2. Организационно-кадровый аудит

Организационно-кадровый аудит – это оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.

Проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса.

Направления аудита

  1. Кадровые процессынаправления деятельности организации по отношению к персоналу
  2. Строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации
  3. Качественные и количественные характеристики персонала.

Аудит кадровых процессов

Направления деятельности

Параметры диагностики

1. Планирование трудовых ресурсов

Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах

2. Набор персонала

Описание способов распространения информации о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной)

3. Отбор персонала

Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации.

4. Разработка системы стимулирования

Анализ структуры оплаты труда. Проведение исследований, определение эффективности системы вознаграждения.

5. Адаптация персонала

Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности.

6. Обучение персонала

Анализ целей и используемых форм обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения

7. Оценка трудовой деятельности

Оценка аттестации, периодичности ее проведения

8. Повышение, понижение, увольнение

Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга и результативности методов планирования карьеры

9. Мониторинг социально-психологической ситуации

Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата. Диагностика организационной культуры. Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации.

Аудит организационной структуры

p миссия, цели, стратегия организации;

p корпоративнаякультура, доминирующая управленческая форма;

p стадия и цикл жизни организации;

p оценка системы управления — анализ типологии решений.

Аудит кадрового потенциала

Оценка кадрового состава:

  1. Оценка укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления.
  2. Оценка соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности.
  3. Анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей.
  4. Анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам.
  5. Оценка текучести кадров.

1.Диагностику основной ориентации управленческого персонала

2.Распределение управленческих ролей.

3.Умение проектировать.

4.Сверхнормативную активность — ориентация сотрудников организации на превышение задач,

5.Инновационный потенциал.

6. Способность к обучению.

7.Ролевой репертуар в групповой работе.

Вопрос 3. Недирективные методы сокращения персонала

Недирективные (нежесткие) формы сокращения связаны с доведением до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить свое поведение, место в структуре, задуматься о необходимости оставаться именно в этой организации.

 

 

 

 

 

 

 

Механизмы и методы недирективного сокращения

Тип орг.культуры

Механизм-метод

Предпринимательская

Контрактация ответственности – увольнение в соответствии с условиями, закрепленными в контракте

Бюрократическая

Одобрение руководства – проведение аттестации

Органическая

Психологический контракт – поэтапная реорганизация

Партиципативная

Командообразование – формирование команд под проекты

Предпринимательская организационная культура

Сотрудники ориентированы на достижение индивидуальных целей, активны, стремятся к достижению результата.

Бюрократическая организационная культура

Сотрудники, как правило, технологически дисциплинированы, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства. Если в такой организации ставится вопрос о сокращении персонала, то всем понятно, что решающим голосом будет обладать руководитель.

Бюрократическая культура - правила аттестации

  1. Коллективность аттестации — проходить аттестацию должен не конкретный сотрудник, а все подразделение.
  2. Обязательность участия экспертов, внешних участников со стороны, которые не поддерживают ни одну из сторон и прямо не заинтересованы в индивидуальных результатах.
  3. Возможность подготовки самоотчетов всеми сотрудниками.
  4. Длительность подготовки процедуры аттестации.
  5. Обязательный результат аттестации — не только сокращение неэффективных работников, но и продвижение, обучение эффективных.

Органическая организационная культура

Сотрудники разделяют коллективные ценности, ориентированные на неформальный авторитет —авторитет личности, как правило, нуждается в личностной оценке — поддержке со стороны руководителя.

Партиципативная организационная культура

Сотрудники - профессионалы, ориентированные на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребности в самораскрытии.

 

 

Тема 15. Организационная культура

Вопрос 1. Понятие культуры

Культура – это система коллективно разделяемых смыслов, символов, ценностей, убеждений, образцов поведения, разделяемых всеми членами коллектива.

Организационная культура - набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников.

Организационные ценности – это предметы явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации.

Организационные ценности:

1.Общие ценности предприятия

2.Внутриорганизационные ценности

Общие ценности:

- цели организации

- стабильный заказчик

- экономическая эффективность

- уровень социальной политики

Внутриорганизационные ценности:

- дисциплина

- исполнительность

- ответственность

- стабильное поведение

- новаторство

- инициативность

- творческие наклонности

Ключевые ценности IBM

  1. Каждый человек заслуживает уважения
  2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание
  3. Добиваться совершенства во всем

Вопрос 2. Основные признаки и функции оргкультуры

Базовые признаки:

1.Всеобщность:

- форма определяющая процедуры по УПО

- содержание, формирующее микроклимат

2.Устойчивость:

- традиционность норм, правил

3.Неформальность:

- неформальные социальные ценности

Функции оргкультуры:

1.Внутренние – формирующие систему ценностей организации:

- Охранная

- Интегрирующая

- Адаптивная

- Образовательная и развивающая

- Управление качеством

- Регулирующая

- Замещающая

2.Внешние – связаны с адаптацией организации к внешней среде:

- баланс корпоративных и внешних ценностей

- регулирование партнерских отношений

- ориентация на потребителя

Механизмы оргкультуры:

• Лидеры

Люди, способные устанавливать основные правила и нормы поведения в организации

• Отбор и социализация

Принцип совместимости новых сотрудников с оргкультурой

• Обучение

Нормы и правила через систему обучения

• Организационная структура

Формирование отношений внутри организации и с внешней средой

• Дизайн физической среды

Здания, обстановка, обустройство рабочих мест и мест отдыха

Вопрос 3. Типологии организационной культуры

Типологии культуры

n Типология культуры С. Иошимури

n Типология культуры У. Ноймана

n Типология культуры П. Блейкаи и Дж. Моутон

n Типология культуры И. Оучи

n Типология культуры С. Ханди

Типология культурыС. Иошимури

  1. Мировоззрение
  2. Установки по отношению к природе и судьбе
  3. Формы поведения на основе устава
  4. Характер социальных отношений

6 групп ценностей по типологии культуры У. Ноймана

1.Верования людей в возможность влияния человека на будущее

2.Организация как эффективный инструмент для реализации целей и задач индивида

3.Способ отбора персонала на вакантную должность

4. Принятие решений на основе объективного анализа

5. Разделение ответственности за принятие решения

6. Верования, подтверждающие необходимость и возможность постоянного поиска прогресса

Типология культуры П. Блейкаи и Дж. Моутон

Ориентация на личность

+ -

Промежуточная

+ +

Жизнеспособная

Нежизнеспособная

- -

- +

Промежуточная

Ориентация на продукцию

Типология культуры И. Оучи

3 типа культуры организации

  1. Рыночная – господство стоимостных отношений, ориентированных на рентабельность
  2. Бюрократическая- на системе власти в форме правил, инструкций
  3. Клановая – на основе какой-либо ценности разделяемой всеми

Типология культуры С. Ханди

  1. Культура власти (Зевса) – жесткая иерархия, сильный лидер
  2. Ролевая культура (Апполона) – функционирует на основе правил
  3. Культура задачи (Афины) – деятельность в экстремальных условиях
  4. Культура личности (Диониса) – основу составляют творческие личности

 

 

Тема 16. Конфликты в организациях

Вопрос 1. Понятие организационного конфликта и его структура

Теоретические подходы к понятию конфликта

n Конфликт как процесс резкого обострения противоречия и борьбы участников в решении проблемы, имеющей значимость для каждого из его участников.

n Конфликт как особый вид взаимодействия субъектов организации, необходимый элемент производственной жизни.

Трудовой конфликт - это противоречие организационно-трудовых отношений, принимающее характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами работников.

Конфликт

n Объект – любой предмет материального мира или социальной реальности.

n Предмет – основные противоречия из-за которого субъекты вступают в противоречие.

n Субъект – участники конфликтного взаимодействия

Сила участников конфликта

n Ранг 0 –индивид в споре с самим собой, когда он только вырабатывает решение

n Ранг I – индивид выступает от собственного имени и преследует в конфликте собственные интересы

n Ранг II – группа, преследующая в конфликтном взаимодействии с другими оппонентами некую групповую цель

n Ранг III – структура, состоящая из непосредственно взаимодействующих друг с другом групп

Структура организационного конфликта

Открытые и закрытые конфликты

Критерии:

  1. Уровень осознания конфликтной ситуации.
  2. Наличие или отсутствие реального конфликтного поведения.
  3. Известность конфликтной ситуации для окружающих и их влияние на нее.

Вопрос 2. Виды организационного конфликта

Конфликты:

- производственные

- эмоциональные

- конструктивные

- деструктивные

Виды конфликтов

1.Внутриличностный

2.Межличностный

3.Между личностью и группой

4.Межгрупповой

Внутриличностный:

n внутренний разлад человека, стремящегося к разным целям, необходимость выбрать вариант поведения;

n ролевой конфликт – администрация проявляет разные требования к работнику;

n требования к работнику противоречат взглядам, ценностям работника.

Межличностный:

n между работодателем и наемным работником;

n между руководителями подразделений;

n симпатии и антипатии между администратором и работником;

n из-за получения более выгодной работы;

n из-за влияния в организации (власти).

Конфликт между личностью и группой:

n конфликт работника с группой, в которой он работает;

n конфликт группы со своим формальным руководителем.

Межгрупповой конфликт:

n конфликт между бригадами (подразделениями);

n конфликт между группой и администрацией (руководством);

n конфликт между профсоюзом и администрацией.

Вопрос 3. Функции конфликтов и формы их разрешения

Отрицательные функции

1.Усиление настроения враждебности.

2.Свертывание деловых контактов.

3.Падение мотивации к труду.

4.Ухудшение взаимопонимания.

5.Умышленное деструктивное поведение.

6.Фактические потери времени, отвлечение от работы.

Положительные функции

1.Контроль за соблюдением общепринятых правил, норм.

2.Стабилизация- снижение напряженности.

3.Инновационная функция.

4.Информативная функция.

5.Интегративная функция.

Разрешение трудового конфликта

-целенаправленная деятельность, снимающая его причины и последствия:

n Организованная

n Стихийная

Формы разрешения трудового конфликта

1. Реорганизация – изменение организационно-трудового порядка, вызвавшего конфликт.

2. Информирование – социально-психологическая регуляция.

3. Трансформация – перевод конфликта из состояния бесполезной вражды в состояние переговоров

4. Отвлечение – перенос внимания на другие проблемы.

5. Дистанцирование – исключение конфликтующих сторон из общих трудовых отношений.

6. Игнорирование – умышленное невнимание к конфликту.

7. Подавление – запрещение конфликтного поведения.

8. Конформное предпочтение – решение в пользу большинства.

 

Тема 17. Принятие решений

Вопрос 1. Виды и типы управленческих решений

Виды решений

• Программируемые – решения построены на базе установленной политики, правил, порядков.

• Непрограммируемые – решения вопросов и задач, выходящих за рамки правил и программ.

• Организационные – решения принимаются менеджером внутри рамок его официальной власти

• Персональные – решения принимаются им как частным лицом

• Операционные (оперативные) – решения принимаются на среднем уровне или низшем уровне управления, как часть краткосрочных планов

• Стратегические – решения принимаются в связи с возникновением сложных проблем

• Исследовательские – решения, принимаемые в условиях достаточного количества времени

• Кризисно-интуитивные – спонтанные решения, принимаемые в ответ на конкретную ситуацию.

Факторы принятия решений:

- сфера деятельности

- корпоративная культура

- состояние рынков труда

- наличие профсоюзов

- экономические условия

- стиль и опыт лидера

Круг решаемых задач

- мотивация персонала

- развитие персонала

- использование персонала

- обеспечение укомплектованности организации персоналом

- определение потребности в персонале

- правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом

Вопрос 2. Основные подходы к принятию решений

n Централизованный подход– как можно большее число решений принимаетсяглавным управлением.

n Децентрализованныйподход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий уровень.

n Групповой подход – когда один или несколько менеджеров работают над одной проблемой.

n Индивидуальный - принятия решений одним менеджером.

n Система участия – менеджер опрашивает людей, которые задействованы в принятии решения, но менеджер вправе сказать последнее слово (ящик предложений, самоуправление, рабочая группа).

n Демократический подход– решение принимаются в пользу большинства.

Совещательный подход- привлекает множество человек в принятие решений и ищет компромисс между всеми мнениями

Вопрос 3. Методы принятия решений

Методы:

• Анализа проблем

• Принятия управленческих решений

• Анализа потенциальных проблем

Проблема не может быть воплощена в каком-то одном предмете или объекте. Проблема – это взаимосвязь. Проблема = разница между актуальным и желаемым состоянием.

Этапы метода «Анализа проблем»:

1.Определение сути проблемы

2.Описание проблемы в четырех измерениях: суть, место, время, степень отклонения

3.Получение ключевой информации

4.Определение наиболее вероятной причины

5.Проверка найденной причины проблемы на подлинность

Этапы метода «Принятие управленческих решений»:

1.Формулировка решения

2.Анализ необходимых условий реализации решения

3.Разработка вариантов действий

4.Анализ рисков

5.Реализация решений

Метод «Анализа потенциальных проблем»

1.Выявление зон уязвимости

2.Определение конкретных потенциальных проблем

3. Определение наиболее вероятных источников потенциальных проблем и принятие преветивных мер

Методика «Оценки ситуации»

 

Вопрос 4. Процесс принятия решений

Шаги процесса принятия решений:

1.Определить проблему

2.Установить цели

3.Разработать альтернативные решения

4.Выбрать альтернативы

5.Осуществить решения

6.Оценить результаты

n Определение проблемы: обнаружение проблемы – процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы

n Постановка целей – которая служит основой для будущего решения

n Разработка альтернативных решений –два или более способа рассмотрения проблемы, для нахождения наилучшего возможного решения.

n Выбор альтернативы –осуществляется путем ответа на следующие вопросы:

  1. будет ли альтернатива эффективна;
  2. может ли альтернатива быть осуществима;
  3. каковы организационные последствия.

Осуществление альтернативы - внедрение решения в действие:

    1. объявление альтернативы;
    2. выдача необходимых распоряжений;
    3. назначение специфических заданий;
    4. наблюдение за процессом осуществления решений;
    5. принятие решений , которые будут приняты за нынешнем.

Оценка результатов решения:

- достигло ли решение цели;

- было ли оно эффективно;

- открыло ли горизонты роста;

- согласны ли подчиненные;

- какие трудности встретились при осуществлении решения.

 

 

 

 

 


Ключевые слова -


ФНГ ФИМ ФЭА ФЭУ
Copyright 2018. Для правильного отображения сайта рекомендуем обновить Ваш браузер до последней версии!