ФЭУ / Экономика предприятий / Инструменты Бережливого Производства – «Кайдзен»
(автор - student, добавлено - 7-12-2012, 17:34)
Инструменты Бережливого Производства – «Кайдзен»
Термин «кайдзен» Кайдзен – японское слово – производное от двух иероглифов – «изменения» и «хорошо», что можно перевести как «изменения к лучшему», «совершенствование». В широком понимании слова, Кайдзен – принцип постоянных, непрерывных улучшений. Этот процесс чем-то напоминает то, что в советское время называлось рационализацией и научной организацией труда. Основной постулат: никто не знает процесс лучше, чем человек, непосредственно в нем участвующий. Кайдзен и управление предприятием В традиционном подходе к управлению задачи развития предприятия (технологического, управленческого и т.д.) делятся на два уровня: 1. Инновации – скачкообразные улучшения – функция высшего руководства 2. Поддержание существующих процессов и внедренных улучшений – функция сотрудников. При этом инновации являют собой одномоментный акт, эффект от которого сразу после внедрения начинается снижаться. Это связано с тем, что новая технология сразу начинает устаревать, управленческий механизм постепенно возвращается «на круги своя» и поглощается существующей корпоративной культурой. Японский подход к управлению предлагает присутствие на предприятии еще одного механизма совершенствования – Кайдзен – подхода, при котором и руководство предприятия, и сотрудники занимаются постоянными непрерывными улучшениями. Kaizen - это образ мышления, направленный на улучшение процесса производства и сосредоточенный на человеческих усилиях, что резко контрастирует с традиционным подходом многих менеджеров, которые стремятся к достижению результата любой ценой. Кайдзен – это корпоративная культура и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме. Корпоративная культура Внедрение и реализация принципа постоянных улучшений требует создания на предприятии особой корпоративной культуры, при которой сотрудники понимают важность и поддерживают процесс совершенствования. Для этого руководство должно осуществлять поддержку принципов Кайдзен, помогать сотрудникам их освоить, а также оценить и помочь реализовать выдвинутые предложения. Распределение функций при внедрении и реализации постоянных улучшений Высшее руководство • Обеспечивает поддержку проекта, развитие корпоративной культуры. • Внедряет Lean Manufacturing как часть корпоративной стратегии. • Разрабатывает стандарты. • Устанавливает цели по улучшениям. • Предоставляет ресурсы для реализации улучшений. • Организует развитие стандартов и процедур, способствующих принципу постоянных улучшений. Руководители среднего уровня • Формируют у сотрудников новый подход к работе. • Помогают сотрудникам осваивать технологии Lean Manufacturing. • Используют принцип постоянных улучшений в своей деятельности. • Оценивают предложения. • Руководят рабочими группами по улучшениям. • Вносят предложения. • Реализуют проекты по улучшениям. Сотрудники • Осваивают принципы Lean Manufacturing. • Используют принцип постоянных улучшений в своей деятельности. • Участвуют в рабочих группах. • Вносят предложения. • Реализуют проекты по улучшениям. Процесс улучшений Основной механизм реализации Кайдзен – рабочая группа, которая создается для достижения конкретных целей по совершенствованию, либо для постоянного (непрерывного) поиска путей совершенствования определенного процесса на предприятии. Небольшие предложения, выработанные группой, могут быть реализованы на уровне подразделения. Если для реализации предложения требуются инвестиции, то утверждается соответствующий проект. Одно из направлений действий кадзен-групп – улучшение межфункциональных связей на предприятии. Решение задач в области затрат, качества, движения материалов или документооборота требуют тесного взаимодействия представителей разных подразделений, которые должны воспринимать друг друга не как конкурентов за внутренние ресурсы, а как коллектив, стремящийся достичь поставленных целей. Цель метода Kaizen - проведение последовательных изменений в совершенствование процессов. Причем наилучший результат дают небольшие, но частые улучшения в процессе. По опыту многих консультантов, помогающих внедрить Lean на предприятия, небольшие последовательные изменения помогают людям, участвующим в процессе, лучше адаптироваться к новой ситуации, тогда как глобальные изменения приводят к стрессовой ситуации, к непониманию и отторжению, что приводит к потере хороших специалистов. |
|