Скачать:  kursovaya.menedzhment.zip [3,74 Mb] (cкачиваний: 16)  

 

 

Курсовая работа

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: «Анализ организационной среды и

стратегического развития»

(на примере ОАО «Туймазинский Завод Автобетоновозов»).

 

 

 

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………………….3

Глава 1. Теоретический и методический аспект исследования среды и структур управления организации………………………………………………………………...4

1.1 Организационная среда и методика ее анализа……………………………………4

1.2 Методика анализа эффективности управления……………………………………7

Глава 2. Анализ среды ОАО «Туймазинский завод автобетоновозов» и оценка эффективности управления…………………………………………………………….10

2.1 SWOT анализ ОАО «Туймазинский завод автобетоновозов…………………….10

2.2 Оценка структуры ОАО «Туймазинский завод
автобетоновозов……………….20

		2.3
Оценка эффективности управления ОАО «Туймазинский завод автобетоновозов………………………………………………………………………...23

Глава 3. Предложения по совершенствованию организационной среды и структуры организации……………………………………………………………………………..29

3.1 Стратегия развития…………………………………………………………………29

3.2 Предложения по усовершенствованию оргструктуры...........................................32

Заключение……………………………………………………………………………...35

Список использованной литературы………………………………………………….37

Приложения……………………………………………………………………………..38

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

Данная работа посвящена теме «Анализ организационной среды и стратегического развития» на примере Туймазинского Завода Автобетоновозов.

Актуальность данной темы заключается в том, что на современном этапе развития экономики анализ организационной среды очень важен для выработки стратегии организации и требует внимательного отслеживания происходящих в среде процессов. Очевидно, что не зная среды, организация не сможет существовать.

Объектом исследования данной курсовой работы является Открытое Акционерное Общество «Туймазинский Завод Автобетоновозов» (далее «ТЗА»). Строительное машиностроение является базой развития промышленности строительных материалов. Бурное развитие строительства способствует созданию современных машин для транспортировки, подачи и укладки бетонной смеси. При возведении современных зданий и сооружений используется бетон и железобетон. Доставка бетонной смеси непосредственно на строительные объекты производится бетоносмесителями и авторастворовозами. ОАО «ТЗА», основанный в 1980 году, специализируется по выпуску автобетоносмесителей, автобетононасосов, авторастворовозов, которые монтируются на автомобильном шасси отечественного и импортного производства. (Описание продукции см.Приложение 1)

Целью курсовой работы является изучение и анализ организационной среды и структуры организации ОАО «Туймазинский Завод Автобетоновозов», оценка эффективности управления.

Исходя из цели определим задачи: необходимо раскрыть суть методики SWOT-анализа,проанализировать среду ОАО «ТЗА», выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, рассмотреть типы структур организации и на основе этого оценить организационную структуру ОАО «ТЗА», и наконец оценить эффективность управления организации с использованием методики Феликса-Риггса.

Глава 1. Теоретический и методический аспект исследования среды и структур управления организации

1.1 Организационная среда и методика ее анализа

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения.

· Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

· Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

· Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

· Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности (см. рисунок 1):

1.Определение основного направления развития своего предприятия.

2.Затем взвешивание свои сил и оценка рыночной ситуации, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше делать (SWOT-анализ);

3.После этого постановка перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности.

Рисунок 1. SWOT-анализ.

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной в таблице 1, т.н. «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Таблица 1.

Матрица SWOT-анализа

 

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ предприятия (Strengths)	Рыночные ВОЗМОЖНОСТИ (Opportunities)
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ предприятия (Weaknesses)	Рыночные УГРОЗЫ (Threats)

 

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Следует обратить внимание: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

 

 

 

 

1.2 Методика анализа эффективности управления

 

Применение SWOT-анализа требует выявление слабых и сильных сторон предприятия, его действия по отношению к угрозам и эффективное использование сильных сторон в купе с грамотной стратегией.

SWOT - матрица сочетания слабых и сильных сторон ОАО «ТЗА» в сочетании с возможными угрозами.

	Возможности - внедрение в новые рынки другого региона; - создание специализированного магазина; - высококвалифицированная рабочая сила; - расширение предприятия за счет взятия кредита в банке;	Угрозы - рост числа конкурентов; - ухудшение качества поставляемого сырья; - увеличение тарифов и пошлин на ввоз иностранных зап частей и комплектующих на средства производства; - зависимость от поставщиков;
Сильные стороны - стоимость продукции значительно ниже зарубежных аналогов; - достаточная известность; - качественное оказание услуг; -многопрофильная номенклатура выпускаемой техники; - высоко квалифицированный персонал.	СИВ: - улучшение качества предоставляемых услуг; - увеличение масштабов предоставляемых услуг; - расширение рынка сбыта освоенной серийной и прочей продукции;	СИУ: - заключение договоров с выпускниками технических Вузов и техникумов; - проведение рекламных акций; - подписание долгосрочных договоров с поставщиками материалов; - поиск новых поставщиков на более выгодных условий.
Слабые стороны - использование устаревшего оборудования; - высокие цены на сырье; - дорогостоящее оборудование;	СЛВ: - совершенствование качества услуг; - применение современного технологического производства; - снижение цен на предоставляемые услуги; - повышение квалификации работников.	СЛУ: - поиск поставщиков в ближних регионах; - замена устаревшего оборудования на новое более эффективное; - изучение конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон.

 

 

Таким образом, анализ внешних и внутренних факторов показывает, что важнейшими стратегическими целями – направлениями для ОАО «ТЗА» является:

1.Увеличение количества и дифференциации предлагаемых услуг, способствующие внедрению на другие рынки и увеличение конкурентоспособности.

2.Принятие на работу достаточно квалифицированных кадров, что повысит эффективность деятельности и увеличит количество инноваций.

3.Проведение рекламных акций, что позволит привлечь новых клиентов, усилить свои позиции в конкурентной борьбе.

4.Замена устаревшего оборудования.

5.Расширение рынка сбыта освоенной серийной и прочей продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ среды ОАО «Туймазинский завод автобетоновозов» и оценка эффективности управления

2.1 SWOT анализ ОАО «Туймазинский завод автобетоновозов

Под структурой предприятия имеется в виду организационная структура, или схема (сокращенно оргсхему), которая организует и приводит в порядок все бизнес процессы предприятия, определяет взаимосвязи и зоны ответственности, а также отображает путь к получению конечного результата деятельности.

Итак, типы организационных структур:

Линейная организационная структура. Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейной структуры:

·четкая система взаимных связей функций и подразделений;

·четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

·ясно выраженная ответственность;

·быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

·отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

·тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

·малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

·критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

·тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

·большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

·перегрузка управленцев верхнего уровня;

·повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно - штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно - штабной структуры:

·более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

·некоторая разгрузка высших руководителей;

·возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

·при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

·недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

·тенденции к чрезмерной централизации управления;

·аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизионная структура управления. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

·она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

·обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

·при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

·более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

·большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

·разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

·основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

·дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

·в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органический тип структур управления. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

·автономная работа рабочих групп (бригад);

·самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

·замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

·привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

·сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

·гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

·работа в группах создает условия для самосовершенствования;

·возможность применения эффективных методов планирования и управления;

·сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

·усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

·сложность в координации работ отдельных бригад;

·высокая квалификация и ответственность персонала;

·высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура управления. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

·высокая гибкость;

·сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

·очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

·дробление ресурсов между проектами;

·сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

·усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная структура управления. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Преимущества матричной структуры:

·лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

·более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

·более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

·относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

·улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

·любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

·сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

·трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

·необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям, и программам или проектам;

·высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

·частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

·возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

Организующая схема из семи подразделений Л. Рона Хаббарда. Первая модель этой организационной структуры была разработана Хаббардом в 1965 году, в основном неизменна до сегодняшних дней. Универсальность этой структуры в том, что она подходит, как для небольшой компании, так и для многотысячной корпорации. При развитии предприятия не меняется основная модель структуры, она лишь удлиняется вглубь подразделений, не нарушая естественных бизнес-процессов предприятия, и не требует экстренных мер по реструктуризации. Эту модель структуры можно наложить на любой род деятельности т.к. главное – это правильно прописать все бизнес-процессы, которые индивидуальны для каждого бизнеса, и вписать их в эту модель.

Ключевыми моментом этой модели является то, что непосредственных подчиненных у руководителя любого уровня, может быть не более пяти человек. За каждый этап бизнес-процессов отвечает своё подразделение (всего их семь). Есть отдельные комитеты, состоящие из глав подразделений, которые координируют и согласовывают бизнес-процессы на каждом этапе, между собой, планируют и предлагают высшему руководству действия по развитию и улучшению деятельности предприятия, работа комитетов ведется на еженедельном регламенте, а в остальные дни члены комитета выполняют свои функции руководителей. Это позволяет быстро реагировать на возникающие изменения и держать взаимосвязь между рядовыми сотрудниками и высшим управлением предприятия. Также основа основ этой организационной структуры это то, что бизнес-процессы предприятия плавно переходят от одного подразделения к другому и завершаются конечным результатом всего предприятия. Это позволяет выявлять, исправлять и предотвращать ошибки до того, как возникнет катастрофа.

Преимущества оргсхемы из семи подразделений:

·структура является живой и быстро реагирующей на изменения внутренних и внешних факторов мешающих развитию предприятия;

·при расширении предприятия не требует глобальной реструктуризации;

·руководители освобождены от рутинной работы и занимаются стратегией развития, в то же время держа руку на пульсе организации, и не отрываются от коллектива;

·взаимная ответственность подразделений за конечный результат предприятия;

·полное отсутствие дублирующих функций и лишней, никому ненужной работы и суеты;

·своевременное обнаружение и коррекция ошибок на разных этапах производства продукта, что, безусловно, ведет к постоянному повышению качества;

·в общем, эта модель включает в себя почти все преимущества предыдущих структур;

Недостатки оргсхемы из семи подразделений:

·недостаток один – нужно правильно прописать все бизнес-процессы предприятия, необходимые ему для жизнедеятельности и развития;

Вывод: Самая достойная структура предприятия. В подтверждение чему огромная сфера применения этой структуры, на более чем 140000 предприятий по всему миру, включая Россию.

 

 

 

2.2 Оценка структуры ОАО «Туймазинский завод автобетоновозов

Объектом исследования данной курсовой работы является Объединенное Акционерное Общество «Туймазинский Завод Автобетоновозов». ОАО «ТЗА» создано путем учреждения вновь в соответствии с Федеральным законом об объединенных акционерных обществах.

Главной задачей предприятия является создание необходимых условий для удовлетворения потребностей предприятия и населения в получении качественной техники.

На текущий момент предприятие выпускает:

- автобетоносмесители на автомобильном шасси;

- автобетононасосы;

- пеноподъемники;

- коммунальную и сельскохозяйственную технику;

Под структурой аппарата управления понимается совокупность органов управления, а также системы их взаимосвязи и взаимозависимости.

Для обеспечения эффективного использования всех имеющихся видов ресурсов, руководство предприятия проанализировало действующую организационную структуру, структуру управления и оптимизировало их с тем, чтобы дать возможность « управляющему - управлять, специалисту - выполнять свои функции, администраторам – выполнять свои административные обязанности».

Управление предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, объединяющее всех работников (см. Приложение 2).

Рассмотрим организационную структуру и их функции.

Директор – координирует работу в целом, ведёт переговоры с агентами по поводу приобретения и сбыта продукции, изучает рынки сбыта, контролирует исполнение работы сотрудниками предприятия, подписывает документы; выступает ответчиком в сделках; отвечает за стратегические направления деятельности; организует торгово-технологический процесс на основе исследования и внедрения экономически обоснованных методов управления и прогнозирования. Он руководит всей деятельностью предприятия на основе единоначалия; руководит коллективом через своих заместителей. Вся деятельность директора направлена на получение прибыли, внедрения прогрессивных форм торговли, совершенствование технологии торгового процесса.

Заместитель директора – курирует работу коммерческой службы предприятия, непосредственно заключает договора на поставку товара, осуществляет производственно техническое руководство коллективом и наравне с директором несет полную ответственность за эффективность работы предприятия.

Главный бухгалтер – оформляет товарно-сопроводительными документами; осуществляет организацию бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия и контроль за экономическим использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля, проводит расчеты с рабочими.

Планово – экономический отдел разрабатывает перспективные и текущие планы деятельности коллективов, контролирует выполнение плановых заданий, организует хозяйственный расчет, участвует в разработке мероприятий по повышению эффективности работы предприятия.

Отдел материально – технического снабжения организует снабжение всем необходимым для производства материальными ресурсами, заключает договоры на материально-техническое снабжение и реализует ее.

Планово – экономический отделразрабатывает перспективные и текущие планы деятельности коллективов, контролирует выполнение плановых заданий, организует хозяйственный расчет, участвует в разработке мероприятий по повышению эффективности работы предприятия.

В современных условиях жесткой конкуренции по сбыту и техническому обслуживанию выпускаемой продукции на предприятии должен существовать отдел маркетинга.

Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением, и подчиняется заместителю директора.

Проанализировав организационную структуру ОАО «ТЗА» мы выявили следующие преимущества и недостатки.

Преимущества:

- четкое разделение ролей;

- профессионально отлаженный механизм работы предприятия;

- возможность применения эффективных методов планирования и управления.

Недостатки:

- риск разрыва связи между функциональными службами.

Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ОАО «ТЗА» заключаются в следующем: необходимо объединить такие отделы как бюро маркетинга и бюро сервиса, что будет способствовать рациональному управлению заводом. (См. Приложение 3)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Оценка эффективности управления ОАО «Туймазинский завод автобетоновозов».

Для того чтобы оценить и проанализировать эффективность управления ОАО «Туймазинский завод автобетоновозов» используем методику Феликса-Риггса. Технико-экономические показатели представлены в Приложении 4.

Экспертным путем определяем систему критериев для ОАО «Туймазинский завод автобетоновозов» и веса каждого критерия в этой системе. Некоторые данные берем в технико-экономических показателях (объем производства и прибыль) а оставшиеся мы рассчитываем на основе математических и статистических методов:

- производительности труда (тыс. руб./чел) - это качественная характеристика, характеризующая эффективность деятельности работников в сфере материального производства.

для того чтобы найти производительность труда для начала необходимо найти доход:

 

тыс.руб.

тыс.руб.

тыс.руб.

 

Находим производительность труда (ПТ):

 

тыс. руб./чел

тыс.руб./чел

тыс.руб./чел

 

Из приведенных расчетов мы видим, что производительность труда в отчетный период по сравнению с базисным уменьшилась на 4 тыс. руб./чел, хотя доходы увеличились на 220134,3 и уменьшилась численность работников на 68 чел.

- себестоимость (тыс. руб./тыс.тонн.) - относится к числу важнейших качественных показателей, который отражает в обобщенном виде все стороны хозяйственной деятельности предприятия их достижения и недостатки.

 

;

тыс.руб./тыс.тонн.

тыс.руб./тыс.тонн.

тыс.руб./тыс.тонн.

 

Делая вывод из приведенных расчетов мы видим что себестоимость в отчетном году уменьшилась по сравнению с базисным на 119,7 тыс.руб./тыс.тонн. по причине сокращения числа работников и как следствие уменьшение расходов на выплату заработной платы.

 

 

Проанализировав величину показателей двух периодов, мы делаем вывод, что в отчетном периоде Фо увеличилась на 0,039 тыс.руб./тыс.руб. или 23% так как, возрасли доходы и уменьшилась стоимость основных фондов на 27297,0 тыс.руб.

- доля затрат в доходах (%)

 

 

Исследуя оба периода мы видим, что в отчетном периоде доля затрат в доходах уменьшалась на 25,5%потому что, увеличиваются доходы и снижаются затраты на 475653 тыс.руб.

- численность АУП:

 

Ч_{АУП =} Ч_{ППП *} 0,15

Ч_{АУП0 =} Ч_{ППП0 *} 0,15=2246*0,15=336,9ч

Ч_{АУП1 =} Ч_ППП*0,15=2185*0,15=327,8ч

Ч_{АУПпл =} Ч_ПППпл*0,15= 2189*0,15=328,4ч

- доля АУП в ЧПП (%):

 

- проанализировав полученные результаты, мы можем сделать вывод, что доля АУП в ЧПП в 2008 году не изменилась

- для определения доли затрат на управление в общих затратах, определим сначала общие затраты на управление

 

 

Таким образом рассмотрев полученные результаты можно сделать вывод, что затраты на управление в отчетном периоде уменьшились на 2675,9.

- доля затрат на управление в общих затратах:

 

 

На основании полученных результатов мы можем сделать вывод, что в 2009 году доля затрат на управление в затратах увеличилась на 1%

- доля затрат на управление в общем доходе.

 

По полученным результатам можно сделать вывод что в 2009 году затраты на управление в доходах уменьшились на 0.4%. На основе данных технико-экономических показателей и приведенных выше расчетов мы составляем две матрицы целей за 2009г и 2010г. (рис. 3.2.1 рис.3.2.2). С целью подведения итогов проведенной работы мы рассчитываем индекс в отчетном и базисном периоде:

 

баллов

баллов.

 

Величина эффективности управления Е = 334-306=28 баллов. Следовательно, можно сделать вывод: так как , то производственные изменения способствуют росту эффективности управления.

 

Корреляционный анализ.

Показатели	2008	2009	2010
Затраты на технику безопасности, тыс. руб	340	289	351
Охрана труда, тыс. руб	217	283	311
Производительность труда, тыс. руб./чел.	192,3	187,9	194,7

 

Соотношение показателей техники безопасности и производительности труда

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Предложения по совершенствованию организационной среды и структуры организации

3.1 Стратегия развития

Частных показателей экономической эффективности управления в широком смысле (организации в целом) очень много (более 60). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т. д.

Экономическую эффективность управления (Э_у) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

• обобщающий показательЭ=Д/3,

где Д—доходы предприятия;

3 — затраты на содержание аппарата управления;

• частные показатели

— доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия,

— доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии,

— норма управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

К частным показателям, характеризующим эффективность труда в сфере управления, также относятся:

— снижение трудоемкости обработки управленческой информации;

— сокращение управленческого персонала;

— сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере управления.

Классический метод определения экономической эффективности включает отношение экономических результатов труда к затратам труда. Поскольку прямая оценка результатов труда в управлении ограничена, используется косвенная оценка, включающая определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности управляемого объекта.

Показатель для сравнительной оценки эффективности управления отражает следующее соотношение:

Э=Р/ У,

где Эу — эффективность управления;

Р_у-— результативность управления;

У— удельные управленческие затраты.

В качестве первой составляющей показателя эффективности результативности управления можно рекомендовать два показателя: рост (прирост) производительности труда и соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности.

При сравнении систем управления преимущество отдается системе с более высоким показателем эффективности.

Определенный интерес представляет подход к показателю эффективности коллективного управленческого труда (Э), являющийся модификацией приведенного ранее основного метода:

Э=В/(З_пл+Ф_об+Е*Ф_ос)

где В— объем конечной продукции, руб.;

З_пл— затраты на оплату работников, руб.;

Ф_об— текущие затраты на оборотные фонды, руб.;

Фос—стоимость основных промышленно-производственных фондов руб.;

Е —коэффициент эффективности производственных фондов (может

использоваться нормативный).

Возможны косвенные методы оценки эффективности изменений в системе управления. Один из них — балльный — предложен на основе анализа метода Феликса-Риггса.

Для отслеживания направления развития предприятие должно держать под контролем ряд факторов. Степень приближения к планируемому состоянию по каждому параметру и будет степенью достижения той или иной цели. Рассматриваемый подход позволяет получить суммарный итоговый индекс путем взвешивания отдельных показателей при помощи экспертных оценок. Состав таких показателей определяется тоже экспертно, исходя из условий конкретного предприятия.

При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования управления:

К_э=

где Э_г — годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

З_у— затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле:

Э_г = С-З_у*Е_н

где С — годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления:

Е_н— отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

 

 

 

3.2 Предложения по усовершенствованию оргструктуры.

Для эффективности управления ОАО «ТЗА» применили методику Феликса-Риггса.

Экспертным путем определили систему производственных критериев и веса каждого критерия в этой системе. Часть необходимых данных по производственным критериям мы берем из технико-экономических показателей предприятия (См. Приложение 4), а часть из них рассчитываем. Наша задача состоит в том, чтобы выяснить, поспособствовали ли проведенные на предприятии изменения росту эффективности управления.

При оценке эффективности анализировались следующие критерии:

- производительность труда;

- себестоимость;

-объем производства;

- прибыль;

- фондоотдача;

- доля аппарата управления в численности;

- доля затрат на управление в доходах;

Производительность труда вычисляется по формуле:

ПТ=

ПТ=(тыс.р/ч)

ПТ=(тыс.р/ч)

В 2010 году по сравнению с 2009 г. производительность труда увеличилась на 4%, что составляет 6740 руб., численность персонала возросла на 452 человека, доходы увеличились на 99239748.

Себестоимость является одним из важнейших показателей деятельности предприятия. В 2010 году, по сравнению с 2009 г. себестоимость увеличилась на 3,75%. Это может быть связано с ростом цен на детали, оборудование, нефть, электроэнергию. Таким образом, этот показатель может с каждым годом повышаться.

Основной показатель финансово-экономической деятельности предприятия это прибыль. В 2010 году (103182585руб.) по сравнению с 2009 г. ( 78372648руб.) прибыль увеличилась всего на 32% (24809937 руб.)

Фондоотдачу характеризует количество выпущенной продукции на 1 рубль основных фондов и является прямым показателем эффективности использования основных фондов. Чтобы вычислить фондоотдачу, используется формула:

Ф=тогда

Ф=(руб./руб.)

Ф=(руб./руб.)

Фондоотдача предприятия увеличилась на 20%.

Доля затрат в доходах =

d=

d=

Доля аппарата управления в ЧППП=;

d=

d=

Таким образом, доля аппарата управления в численности не изменилась, т.к. возросло и количество рабочих и количество управленцев. На основе технико-экономических показателей и приведенных выше расчетов мы составили две матрицы целей на 2009 год и 2010 год (См. Приложение 5,6).

 

Для подведения итогов мы рассчитали индексы эффективности управления в отчетном и базисном периодах:

I₀=36+44+21+60+45+100=306 баллов.

I₁= 48+33+28+90+60+75=334 балла.

Таким образом, можно сделать вывод об эффективности изменений системы управления ОАО «ТЗА», так как величина Е имеет положительное значение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

Данная курсовая работа посвящена теме «Анализ организационной среды и стратегического развития». Подводя итоги, нужно сказать, что анализ организационной среды очень важен для выработки стратегии организации и требует внимательного отслеживания происходящих в среде процессов. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

В ходе работы мы решили все поставленные задачи: раскрыли суть методики SWOT-анализа,проанализировали среду ОАО «ТЗА», выявили сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, рассмотрели типы структур организации и на основе этого оценили организационную структуру ОАО «ТЗА»: управление предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, объединяющее всех работников. Так же, мы выявили следующие преимущества и недостатки.

Преимущества:

- четкое разделение ролей;

- профессионально отлаженный механизм работы предприятия;

- возможность применения эффективных методов планирования и управления.

Недостатки:

- риск разрыва связи между функциональными службами.

Так же пришли к мнению, что необходимо объединить такие отделы как бюро маркетинга и бюро сервиса, чтобы способствовать рациональному управлению заводом.

Наконец оценили эффективность управления организации с использованием методики Феликса-Риггса. При оценке эффективности анализировались следующие критерии:

- производительность труда;

- себестоимость;

-объем производства;

- прибыль;

- фондоотдача;

- доля аппарата управления в численности;

- доля затрат на управление в доходах;

В итоге выяснили, что система управления на ОАО «ТЗА», является эффективной.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И Менеджмент. – М.; Экономист, 2004 – 528с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.; ЮНИТИ, 1995 – 480с.

3. Друкер П. Эффективное управление. – М.: Торговый дом Гранд, 2002.

4. Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. — СПб: Питер. 2002. — 352с.

5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб, Питер Ком, 1998. — 896с.

6. Юдина С.В. Менеджмент – методические указания по написанию курсовой работы.- Альметьевск: АГНИ, 2007. – 32с.

7. Интернет-источники: www.yandex. ru

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1.