О САЙТЕ
Добро пожаловать!

Теперь вы можете поделиться своей работой!

Просто нажмите на значок
O2 Design Template

ФЭУ / Экономика предприятий / ОПП ЛЕКЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

(автор - student, добавлено - 27-05-2014, 10:52)

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

 

  1. Предприятие и производственный процесс
  2. Организационные типы построения производственной структуры управления
  3. Пути повышения эффективности производственной структуры предприятия
  4. Структура и функции аппарата управления предприятием
  5. Опыт зарубежных стран в управлении предприятием

 

1.Предприятие и производственный процесс 

Предприятием является самостоятельный хозяйствующий субъ­ект, созданный в соответствии с действующим законодательст­вом для производства продукции, выполнения работ, оказания услуг, в целях удовлетворения общественных потребностей и по­лучения прибыли. Предприятие является самостоятельным товаропроизводителем.

Основные характерные черты предприятия:

 во-первых, производственно-техническое единство, выражающееся в общности процессов производства;

во-вторых, организационное единство, воплощенное в наличии единого руководства, плана, учета;

в-третьих, экономическое единство, выступающее как об­щности; материальных, финансовых и технических ресурсов, а также экономических результатов работы.

Предприятие может состоять из однородных цехов или участ­ков, из технологически различных цехов, в результате совмест­ной деятельности которых выпускается продукция, выполняют­ся работы, оказываются услуги. Важными признаками, объеди­няющими предприятие в единое целое, являются общее вспомо­гательное хозяйство и единая территория.

Основа деятельности каждого предприятия — производствен­ный процесс, который представляет собой совокупность взаимос­вязанных основных, вспомогательных и обслуживающих процес­сов труда, направленных на изготовление продукции, выполне­ние работ.

Основной процесс обычно состоит из заготовительной, обрабо­точной и сборочной стадий.

На заготовительной стадии создаются заготовки (поковки, от­ливки, штамповки из листа металла), подвергающиеся, как пра­вило, дальнейшей обработке на этом же предприятии.

На обработочной стадии заготовки или материалы подверга­ются обработке, в результате которой они превращаются в гото­вые детали. Эта стадия производственного процесса происходит в механических, термических цехах.

Сборочная стадия — это процесс сборки деталей в узлы изде­лия, а затем сборка готовых изделий.

Под вспомогательными процессами, например в машиностро­ении, понимаются: ремонт оборудования, зданий, сооружений; изготовление и ремонт технической оснастки; производство и передача энергии всех видов (электрической, тепловой, сжатого воздуха). Некоторые вспомогательные процессы могут состоять из трех стадий: заготовительной, обработочной и сборочной — например, процесс изготовления технологической оснастки.

К обслуживающим процессам относятся такие, которые cвязаны с обслуживанием основных и вспомогательных процессе — например, складские работы, контрольные работы.

Весь производственный процесс разбивается на частичные про­цессы, основной структурной единицей которых является опера­ция. Операция представляет собой часть производственного про­цесса, выполняемая на одном рабочем месте без переналадки обо­рудования, как правило, одним рабочим. Операции делятся на основные и вспомогательные.

Рабочее место — это часть производственной площади, осна­щенная необходимым оборудованием и устройствами, где рабо­чие осуществляют определенные операции производственного про­цесса.

 

2. Организационные типы построения производственной структуры управления

Для осуществления производственных процессов на предпри­ятиях создаются основные и вспомогательные цехи и обслужива­ющие хозяйства.

Производственная структура предпри­ятия – это совокупность структурных подразделений,  принципы их построения,  взаимной связи и размещения, определяющие  разделение труда между отдельными его частя­ми, т. е. внутризаводскую специализацию и кооперирование производства.

Каждое крупное предприятие расчленяется на крупные под­разделения (цехи, службы, хозяйства) и подразделения низшего порядка (участки, отделения, рабочие места). Расчленение на крупные подразделения предполагает деление предприятия на цехи: основные, вспомогательные, обслуживаю­щие и побочные.

Цех — это обособленное в административном отношении, но тесно связанное с производственным процессом подразделение предприятия, в котором изготавливаются изделия или части из­делия или выполняется определенная стадия технологического процесса.

В основных цехах сосредоточены процессы по качественному изменению состояния или формы обрабатываемого предмета тру­да для превращения его в законченную продукцию.

Вспомогательные цехи не принимают непосредственного учас­тия в выпуске продукции, а лишь способствуют этому, обеспечи­вают условия, необходимые для нормальной работы основных цехов, — например, ремонтные цехи.

Обслуживающие хозяйства и службы выполняют работы по обслуживанию основных и вспомогательных цехов, например, складское хозяйство, энергетическое хозяйство, транспортный цех.

Побочные цехи занимаются использованием и переработкой отходов основного производства — например цехи товаров народ­ного потребления.

Производственная структура предприятия не является посто­янной. Она должна совершенствоваться в связи с изменением номенклатуры, ассортимента и количества выпускаемой продук­ции, под влиянием совершенствования техники, технологии и организации производства.

Производственная структура предприятия отличается значи­тельным разнообразием и зависит от следующих трех взаимо­связанных факторов: от уровня специализации предприятия и его кооперации с другими предприятиями; от масштабов произ­водства, т. е. размера выпуска продукции и ее трудоемкости; от характера, особенностей технологического процесса.

Уровень специализации предприятия непосредственно опреде­ляет степень расчленения производственного процесса между це­хами и формы кооперации внутри предприятия и с другими пред­приятиями. Чем более специализировано предприятие, тем боль­ше оснований и возможностей для создания узкоспециализиро­ванных цехов.

Исходя из формы специализации различаются три типа производственной структуры пред­приятия.

1.Технологический - цехи выпол­няют комплекс однородных технологических операций по изго­товлению или обработке самых различных деталей для всех из­делий завода. К такому типу построения производственной структуры отно­сится большинство заготовительных цехов. Недостатки технологического типа построения производствен­ной структуры в том, что руководство цеха несет ответственность только за определенную часть производственного процесса, не отвечая за качество детали, узла, изделия в целом. Кроме того, технологическая специализация цехов увеличивает длитель­ность производственного цикла.

Организация основных цехов по технологическому признаку характерна для предприятий единичного и мелкосерийного про­изводства, выпускающих разнообразную и неустойчивую номен­клатуру изделий.

2.Предметный тип. .В основу создания цехов таких предпри­ятий положен предметный признак, когда цехи специализиру­ются на изготовлении определенной ограниченной номенклату­ры изделий, узлов или деталей, применяя при этом самые раз­личные в технологическом отношении процессы и операции, ис­пользуя самое разнообразное оборудование. Предметный тип построения производственной структуры пред­приятия является наиболее прогрессивным, так как предметная специализация позволяет организовать предметно-замкнутые учас­тки в серийном производстве и поточные линии в массовом про­изводстве.

3.Предметно-технологический, или смешанный, тип постро­ения производственной структуры предприятия. В основу созда­ния цехов таких предприятий положен предметно-технологичес­кий принцип, когда технологически специализированные цехи в то же время имеют ограниченную номенклатуру предметного по­рядка. Так, на заводах станкостроения механические цехи могут специализироваться как цехи крупных, средних и мелких дета­лей, а литейные цехи — как цехи серого, цехи ковкого чугуна, цехи стального или цветного литья.

 

3. Пути повышения эффективности производственной структуры предприятия

Каждому этапу развития промышленности соответствует оп­ределенная производственная структура предприятия, которая во многом способствует повышению эффективности работы предпри­ятия.

На начальном этапе развития промышленности возникали уни­версальные предприятия, которые имели сложную производствен­ную структуру, так как располагали полным набором заготови­тельных, обрабатывающих и сборочных цехов. Безраздельное господство технологического типа построения про­изводственной структуры было предопределено также суще­ствующим уровнем развития техники, который позволял иметь только групповой трансмиссионный привод, когда от одного рас­пределительного вала получали энергию агрегаты только одина­ковой мощности, оборудование рас­полагалось по группам однородных станков. Поэтому на производстве преобладали единичный и серийный типы производства.

Индустриализация вызвала огромную потребность в крупных специализированных машиностроительных заводах. Научно-технический прогресс привел к созданию индивидуаль­ного привода, позволяющего устанавливать в одну линию агрега­ты с самыми различными производственными мощностями. По­этому стали появляться заводы с предметным построением обра­батывающих цехов. Однако заготовительная стадия производ­ственного процесса все еще является неотъемлемой составной частью почти каждого, даже среднего и малого, предприятия, причем заготовительные цехи оставались специализированными технологически.

Дальнейший прогресс техники и технологии производства при­вел к созданию сквозных предметно-замкнутых цехов и участ­ков, объединивших заготовительные и обработочные операции.

Эффективность производства  при этом достигается в результате сокращения и упрощения внутрипроизводственного кооперирования за счет сокращения числа участков, на которых проходит обработку каждая деталь, узел, изделие; снижения чис­ла, разнообразия маршрутов и номенклатуры обрабатываемых из­делий на участке; сокращения потерь времени на переналадку оборудования; уменьшения межучасткового и межоперационно­го времени пролеживания деталей.

Важный путь совершенствования производственной структу­ры предприятий — уменьшение удельного веса вспомогательных и обслуживающих цехов и служб без ущерба для нормальной работы основного производства. Это может быть достигнуто за счет расширения кооперирования предприятий по обслуживанию производства на основе создания специализированных ремонт­ных и инструментальных заводов. Передача капитального и час­тично малого ремонта оборудования, изготовления инструмента на специализированные заводы позволит либо ликвидировать ряд вспомогательных и обслуживающих подразделений, либо значи­тельно сократить численность работающих в них.

Передача производства заготовок на специализированные за­воды, где в результате создаются условия для серийного и массо­вого производства, позволит каждому отдельному предприятию не иметь в своей производственной структуре прессовые, свароч­ные, литейные участки.

Таким образом, анализ путей совершенствования производ­ственной структуры показывает, что в перспективе предприятия  должны прийти к такой производственной структуре, где отсутствуют заготовительные и инструментальные цехи, где сокращено количество  механических и ремонтных цехов. Все это позволит сократить число работающих  на вспомогательных и обслуживающих  процессах производства, на заготовительной стадии производственного процесса, на обработочной стадии, а следовательно, снизить себестоимость продукции, увеличить   прибыльность производства.

 

4. Структура и функции аппарата управления предприятием

Настоящий успех на производстве никогда не приходит слу­чайно. Добиться долговременного успеха можно, лишь постоян­но используя эффективное управление. Управление в условиях рыночной экономики носит название менеджмента. Составными частями менеджмента являются постановка цели, планирование и контроль, организация управления, мотивация, прогнозирова­ние.

Структура управления — это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформированные исходя из целей функционирования предпри­ятия.

Структура и численность аппарата управления для каждого данного предприятия зависят от многих факторов, которые мож­но сгруппировать следующим образом:

- технические - масштаб производства; сложность продукции, технологических процессов и оборудования; уровень автоматизации производства и управле­ния);

- организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звень­ями управляющей системы, между объектом и субъектом управ­ления);

- внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия);

- орга­низационно-правовые отношения (полное товарищество, общест­во с ограниченной ответственностью, акционерное общество).

Применительно к производственной структуре предприятия линейно-функциональная структура управления имеет ряд раз­новидностей: корпусную, цеховую и бесцеховую. Корпусная структура управления применяется на очень боль­ших предприятиях, прежде всего, машиностроения, где выпус­кается разнообразная продукция в массовых количествах для данного вида продукции, и включает следующие главные эле­менты.

Цеховая структура управления получила широкое распростра­нение на крупных и средних предприятиях и включает следую­щие главные элементы.

Бесцеховая структура управления целесообразна для неболь­ших предприятий с численностью рабочих менее 1000 человек (для предприятий машиностроительного комплекса). Преимущес­тво этой структуры в том, что производственные цехи, независи­мо от места их размещения на заводской территории, освобожда­ются от выполнения административно-хозяйственных функций, которые перекладываются полностью на заводоуправление.

Принципы управления:

а) един­ства распорядительства, т. е. исключение двойственности подчи­нения;

б) разграничения прав и обязанностей между линейными и функциональными руководителями;

в) минимизации ступеней управления;

г) соблюдения норм управляемости, т. е. количест­ва подчиненных у одного руководителя;

д) оптимального сочета­ния централизации и децентрализации выполнения функций управления.

На предприятии различают следующие функции управления:

  • общее руководство, которое осуществляет директор предприятия;
  • производственно-техническое руководство — первый заместитель директора предприятия или главный инженер;
  • внутризаводское экономическое руководство — заместители директора по эконо­мике или главный экономист;
  • руководство внешними хозяйствен­но-экономическими связями — заместитель директора по ком­мерческим вопросам или коммерческий директор.

Особенности управления предприятиями различных органи­зационно-правовых форм в условиях частной собственности рег­ламентируются государством через Гражданский кодекс.

Частными показателями, характеризующими качество реали­зации функции управления, являются: использование укрупненных плановоучетных единиц при формировании планов; взаимо­увязка бизнес-планирования и оперативно-календарного плани­рования; использование величин опережения при формировании плановых заданий цехам, участкам; использование оптимизаци­онных методов в планировании; анализа выполнения утвержден­ных заданий для прогнозирования хода производства; использо­вание нормативного метода регулирования текущего хода произ­водства; использование поточного, партионного и единичного методов организации производства; использование расчетно-ана-литического метода нормирования при установлении норм вре­мени; организация объекта управления с учетом предметной спе­циализации производства.

Эффективность управления измеряется, в конечном счете, об­щими оценочными показателями результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Однако эти показате­ли не выявляют однозначной связи и разделения фактического повышения эффективности управления с совершенствованием дру­гих сторон экономической деятельности на предприятии. К чис­лу обобщающих показателей, характеризующих качество реали­зации функции управления, относится удельный вес админис­тративно-управленческого персонала в общей численности промышленно-производственного персонала предприятия, удельный вес расходов на управление в объеме реализованной продукции. Косвенно эффективность системы управления производством мо­жет быть измерена такими обобщающими показателями, как уровень прибыли, уровень выполнения договорных обязательств и соблюдение ритмичности производства, размер незавершенно­го производства, уровень загрузки оборудования, уменьшение дли­тельности производственного цикла.

 

5.Опыт зарубежных стран в управлении предприятием

Большой интерес представляет опыт управления предприяти­ями стран с развитой рыночной экономикой. Сотни монографий трактуют проблемы так называемого менеджеризма, т. е. теории и практики управления современным предприятием. Десятки специальных периодических изданий освещают и разъясняют сущность этой теории. Такое внимание к науке управления свя­зано с тем, что с ростом и усложнением процессов производства возрастает значение функций управления. К управлению хозяин собственности привлекает наемных специалистов-менеджеров, которым передаются управленческие и надзорные функции, они становятся центральной фигурой на предприятии,

К категории менеджеров относят всех, кто имеет работников в своем подчинении, т. е. руководителей — от генерального дирек­тора и до начальника цеха, мастера. Их подбору, воспитанию, определению роли в производстве уделяется чрезвычайно боль­шое внимание. Хороший менеджер должен обеспечить стройную организацию управления, правильно распределять функции, спе­циализируя своих подчиненных на решении определенных кон­кретных задач. Менеджера сравнивают с «капитаном команды», каждый член которой специализируется в конкретной области и является компетентным экспертом и консультантом при выборе решений.

Считается, что руководитель-менеджер должен иметь дело не более чем с 5—7 специалистами и через них руководить много­численными подчиненными. Важная цель его — ясно сформули­ровать задачи своих подчиненных, вытекающие из общего на­правления деятельности предприятия, соответствующим образом проинструктировать и проконтролировать подчиненных.

Представляет интерес определение «хорошего руководителя», принятое в деловых кругах, в производственном бизнесе. Это че­ловек, который недоволен существующими методами производ­ства, непрерывно изучает новое, готов следовать советам подчи­ненных и других сведущих лиц. Интерес к новому особенно це­нится в менеджере.

Важным качеством руководителя любого уровня считается умение перекладывать ответственность на подчиненных. Полага­ют, что в сложных условиях конкурентной борьбы начальник не имеет права заниматься второстепенной работой, повторно решать какие-либо задачи. Только тот, кто умеет перекладывать часть своих функций на других и, вместе с тем, сохранять в своих ру­ках контроль за выполнением этих функций, считается истин­ным руководителем. Руководитель должен следить за новейши­ми достижениями в данной отрасли промышленности и обеспечивать наилучшее использование материальных и трудовых ре­сурсов, вверенных ему на предприятии.

В практике менеджмента наметилась явная тенденция к раз­делению единой специальности управления на две: а) на функ­цию организация управления и б) чисто руководительскую. Со­здание и внедрение определенной системы управления — обязан­ность инженера по технике управления; дело руководителя — заставить систему управления действовать. Конечно, есть руко­водители, которые одновременно являются специалистами и по организации управления. Однако такое совмещение дается с боль­шими трудностями и часто с потерями для производства.

Известный американский ученый Н. Хилл на основании анализа жизни нескольких сот известных преуспевающих руководи­телей-бизнесменов определил одиннадцать секретов управления:

1. Смелость и решительность, базирующаяся на знании самого себя и того дела, которому вы посвятили жизнь.

2. Самоконтроль как прекрасный пример для исполнителей, которые стремятся подражать руководителю.

3. Острое чувство справедливости, без которого руководитель лишается уважения со стороны подчинен­ных и утрачивает моральное право командовать.

4. Ясность пла­нов, т. е. планирует свою работу и работает над планом.

5. Чет­кость решений, т. е. руководитель демонстрирует уверенность в себе.

6. Привычка работать сверхурочно, т. е. готовность рабо­тать больше, чем он требует от подчиненных.

7. Привлекатель­ность личности, так как исполнители перестают уважать руково­дителя, не следящего за собой и своей репутацией.

8. Сочувствие и понимание — руководитель должен уметь сочувствовать и по­нимать проблемы подчиненных.

9. Совершенное владение пред­метом и ситуацией — руководитель знает дело как «свои пять пальцев».

10. Готовность взять на себя ответственность за ошиб­ки и упущения подчиненных.

11. Сотрудничество — руководи­тель должен понимать и применять принцип совместных усилий и воспитывать у подчиненных способность к сотрудничеству. Для управления нужна энергия, а ее дает сотрудничество.

Конечно, вышеперечисленные принципы управления этим не ограничиваются. Однако, кто берет их за основу в своей управ­ленческой деятельности, имеет обширные возможности руково­дить любым трудовым коллективом.

 


Ключевые слова -


ФНГ ФИМ ФЭА ФЭУ
Copyright 2018. Для правильного отображения сайта рекомендуем обновить Ваш браузер до последней версии!