Содержание

Введение. 4

1. Теоретико-методологический аспект изучения взаимодействия руководителей при принятии организационных решений. 5

1.1 Определение основных понятий. 5

1.2 Описание процесса взаимодействия руководителей различных уровней при принятии решений. 6

1.3 Методика оценки процесса взаимодействия руководителей. 8

2. Анализ процесса принятия решений в АО «АККонд». 13

2.1 Краткая историческая справка и оценка миссии и целей. SWOT-анализ. 13

2.2 Анализ структуры управления предприятия. 25

2.3 Анализ мотивации персонала. 28

3. Рекомендации по совершенствованию процесса взаимодействия руководителей при принятии организационных решений. 33

3.1 Анализ передового отечественного и зарубежного опыта в области изучения взаимодействия руководителей при принятии решений. 33

3.2 Оценка управления процессом взаимодействия руководителей различных уровней 36

3.3 Предложения по совершенствованию процесса принятия решений руководителями 38

Заключение. 41

Список использованной литературы.. 42

Введение

Процесс принятие решений — это процесс идентификации альтернатив и выбора среди них, основанный на ценностях и предпочтениях принимающего решение. На каждом предприятии руководители различных уровней сталкиваются с этим и от того, на сколько правильно организован сам процесс, как происходило отношение между партнерами, на сколько профессионально вели себя оппоненты при переговорах зависит дальнейшее функционирование предприятия.

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности при планировании, что повышает опасность риска. Для многих фирм динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах. Информацию никогда нельзя получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы позволить провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

Актуальность темы объясняется тем, что процесс принятия решений и поведение принимающих эти решения необходимо совершенствовать и корректировать в зависимости от условий развития как экономики предприятия в частности, так и всей страны в целом.

Целью данной работы является изучение основ взаимоотношения руководителей различного уровня при принятии решений. Предметом определим взаимоотношения, в качестве объекта выделим кондитерскую фабрику «АККонд».

Для достижения целей нам необходимо решить следующие задачи:

-изучить теоретико-методологические аспекты взаимодействия руководителей при принятии организационных решений;

-проанализировать процесс принятия решений в АО «АККонд»;

-разработать рекомендации по совершенствованию процесса взаимодействия руководителей при принятии организационных решений.

1. Теоретико-методологический аспект изучения взаимодействия руководителей при принятии организационных решений

1.1 Определение основных понятий

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Они подразделяются на стратегические, тактические и оперативные решения[1].

Стратегические решения — определения в общем виде того, какой организация хочет стать в будущем; относятся более к организации в целом, чем к ее конкретным филиалам и подразделениям. Стратегические цели часто обозначаются как официальные цели, поскольку они определяют намерения, которые организация стремится осуществить в будущем.

Стратегические решения определяют последовательность действий, этапы, посредством которых компания намерена достичь стратегических целей. Стратегические планы указывают на то, как должны распределяться организационные активы и ресурсы — денежные, человеческие, временные ресурсы и возможности, — чтобы достичь целей. Эти планы являются долгосрочными и могут определять этапы деятельности компании на срок от двух до пяти лет. Стратегические планы разрабатываются для того, чтобы организация за этот период превратила цели в реальность.

Результаты, к которым стремятся головные филиалы и подразделения компании, называются тактическими целями, а решения по их принятию –тактическими. Их устанавливают менеджеры среднего звена, и они определяют, что должно делать головное подразделение бизнеса, чтобы организация достигла своих общих целей.

Тактические решения принимаются, чтобы способствовать выполнению крупных стратегических планов и реализации конкретной части корпоративной стратегии. Тактические решения обычно имеют более короткий горизонт, чем стратегические — на следующий год или около того. Понятие тактики восходит к военному искусству. В коммерческих организациях тактические планы определяют, что должны делать крупные отделения и структурные единицы, чтобы был реализован организационный стратегический план. Обычно в задачу менеджеров среднего звена входит анализ стратегических планов и разработка конкретных тактических планов.

Конкретные решения, ожидаемые от отделов, рабочих групп и сотрудников, называются оперативными. Они измеримы и поддаются точной оценке. Оперативные решения принимаются на более низком уровне организации, чтобы определить конкретные действия, необходимые для достижения оперативных целей и реализации тактических планов. Оперативные планы являются инструментом менеджеров департаментов для осуществления ежедневной и еженедельной работы. Эти планы описывают то, как могут быть достигнуты цели, имеющие точное количественное выражение. Оперативное планирование определяет действия супер-вайзеров, менеджеров отделов и сотрудников[2].

1.2 Описание процесса взаимодействия руководителей различных уровней при принятии решений

Вообще, принятие решений является основой управления, творческим процессом в деятельности руководителей всех уровней.

Процесс подготовки и принятия решений включает:

-постановку цели – последовательная передача информации. На данной стадии сначала происходит взаимодействие руководителя высшего с звена с руководством среднего звена, далее информация и задание передается руководству низшего звена.

-изучение проблемы: данная стадия предполагает сначала взаимодействие внутри определенного подразделения с последующей передачей информации руководству среднего звена.

-выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий решения: происходит взаимодействие во всех уровнях управления.

-обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи) и выбор и формулирование оптимального решения происходит на низшей и средней звеньях предприятия;

-принятие решения осуществляется после получения всей информации руководством высшего звена;

-конкретизацию решения для его исполнителей осуществляет руководство низшего звена для дальнейшего решения проблемы.

В любом предприятии механизм принятия решений протекает следующим образом. Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений.

1.3 Методика оценки процесса взаимодействия руководителей

На основе оценки трудовой деятельности руководство организации получает персонифицированную информацию о ходе запланированных процессов, разрабатывает меры по проведению необходимых корректировок, определяет ресурсный потенциал преобразований. Её стандарты встраиваются в систему стратегического планирования, а результаты служат информационной базой для системы контроля.

Оценка взаимодействия – это процесс определения вклада руководителей в достижении целей организации, обеспечивающие получение информации для принятия решений и проведение корректировок по оптимизации функционирования трудового коллектива. Результативность оценки определяется грамотным дизайном и качеством ее проведения. Оценка обеспечивает информационную поддержку решения вопросов, связанных с использованием методов дисциплинарного воздействия (меры принуждения к работникам, неисполнением своих обязанностей надлежащим образом) т.к. на ее основе принимаются решения о дисциплинарных взысканиях. По результатам принимают решение по выбору стимулов для оказания наиболее сильного воздействия на поведение конкретного работника, группы или всего коллектива. Оценка позволяет индивидуализировать вознаграждение, обеспечив тем самым его справедливость, учесть реальный вклад работников в достижение целей[3]. Высокая оценка результатов труда со стороны начальства и всего трудового коллектива является самым сильным стимулом трудового поведения работников.

Для обеспечения результативности оценки соблюдают следующие принципы:

1. система оценки должна ориентироваться на цели организации и отвечать требованиям кадровой политики;

2. оценка должна быть систематизированной и охватывать все категории персонала, так как не только от руководства зависит результат решения проблем;

3. должна быть инструментом стимулирования деятельности не только оцениваемых работников, но и менеджеров, производящих оценку;

4. специальная подготовка персонала, производящего оценку и осуществляющего её методическое обеспечение;

5. наличие соответствующего психологического настроя коллектива на доверие и сотрудничество между руководителем и подчиненным.

Обычно оценку классифицируют следующим образом[4]:

1. в соответствии с содержанием решаемых на ее основе задач

a) комплексная оценка;

b) оценка, проводимая по отдельным направлениям деятельности.

2. по времени проведения

a) постоянная оценка (текущая, оперативная), которая проводится непрерывно непосредственным руководителем;

b) периодическая оценка проводится для подведения итогов работы за определенный период. Ее результаты всесторонне характеризуют деятельность работника, устанавливают соответствие его деятельности установленным стандартам, определяют направление совершенствования труда персонала (широко используемая форма – аттестация кадров).

3. в соответствии с субъектами оценки

a) самооценка;

b) оценка, проводимая непосредственно начальником;

c) оценка, проводимая подчиненными;

e) оценка, проводимая субъектами внешнего взаимодействия (клиенты, покупатели);

f) оценка, проводимая специальной аттестационной комиссией;

g) оценка, осуществляемая приглашенными экспертами из консалтинговых, аудиторских фирм и других заведений.

4.в соответствии с объектом оценки

a) индивидуальная оценка руководителей;

b) групповая оценка (коллектива в целом).

Диагностика группы проводится при изучении механизмов формирования, функционирования и развития командной работы.

Проектирование системы оценки взаимодействия руководства предусматривает следующие этапы:

1. Определение целей, предмета, критериев и объекта оценки;

2. Определение показателей и стандартов оценки;

3. Разработка методического обеспечения оценки;

4. Разработка программы оценки;

5. Обоснование эффективности внедряемой системы;

6. Разработка документационного обеспечения оценки деятельности персонала.

Целью оценки может быть степень результативности обучения, отработка технологий, разработка модели мотивации. В качестве предмета может выступать поведение руководителей в процессе принятия решений, квалификационные и личностные характеристики, внутригрупповое взаимодействие в процессе работы. В качестве критерия можно выбрать профессионализм поведения, дисциплинированность. Объектом оценки как руководители определенного уровня, так и все подчиненные руководителей (в зависимости от уровня: низший, средний, высший).

Оценка осуществляется методом экспертных оценок или методом сравнения по системе показателей.

Так принимаемые решения руководителя надо оценивать, прежде всего, по результатам деятельности коллектива, которым он руководит:

• выполнение планового задания по объему, номенклатуре и прибыли;

• качество продукции;

• рост производительности труда;

• сохранение рабочих мест (занятость);

• привлечение инвестиций.

Вместе с тем принимаются во внимание также показатели, как напряженность труда, достигнутый уровень организации труда, производство и управление, степень выполнения возложенных на него функций. Эффективность труда специалистов и других служащих определяется исходя их объема, качества и своевременности выполнения задания. Эффективность труда служащих следует оценивать системой показателей, всесторонне отражающих их деятельность, например:

• выполнение плановых заданий;

• качество выполняемых работ (удельный вес брака, рекламаций);

• оперативность выполнения работ;

• напряженность труда (количество людей, нормы обслуживания).

Условно показатели оценки разделяют на 2 группы:

1гр. – показатели прямой оценки, отражающие достигнутые результаты деятельности персонала, результаты выполнения операций или действий (производительность, объем продаж, количество нарушений правил торговли);

2гр. – показатели косвенной оценки, отражающие факторы и поведенческие характеристики работников, реализация которых значима для формирования трудового поведения, способна обеспечить высокую эффективность трудовой деятельности и достижение высоких результатов (квалификации, персональные навыки, деловые и личностные качества).

Показатели косвенной оценки используют в случаях:

- если отразить результаты определенных видов деятельности работников через прямые показатели очень сложно (административная работа, работа с кадрами, контролирующие функции);

- если показатели косвенной оценки влияют на результат с высокой степенью вероятности (опоздание продавца на рабочее место);

- если оценить вклад работника в достижение общего результата невозможно(разработка совместных проектов, продажи в результате совместной деятельности проекта);

- если результат достигается по прошествии оценочного периода (для достижения результата требуется большой объем подготовительной работы, продолжительное обучение, длительный период адаптации на новом месте).

2. Анализ процесса принятия решений в АО «АККонд»

2.1 Краткая историческая справка и оценка миссии и целей. SWOT-анализ

Чебоксарская кондитерская фабрика (ныне АО «АККОНД») была организована в августе 1943г. В начале это было небольшое кустарное производство, которое выпускало в году 120-140 тонн продукции: конфеты «Киевская помадка», «Фруктовый грильяж», фруктовые пряники глазированные, шоколадный сахар, рулет ореховый, сироп, морсы. Работало 15 человек в цехе[5].

В 1948 году установлено паровое оборудование и фабрика стала выпускать 500 тонн продукции в год.

В период с 1967-73гг. на фабрике вводятся новые участки производства вафель, отливных конфет, батончиков, механизируется линия карамели. Используя важнейший резерв выполнения плана – максимальное использование производственных мощностей, коллектив фабрики достиг выпуска продукции 4400 тонн в год.

В декабре 1992 г. Чебоксарская кондитерская фабрика преобразована в Открытое Акционерное Общество «АККонд». В том же году значительно расширен ассортимент десертных конфет и наборов шоколадных конфет.

За 1994 г. выработано более 40 видов конкурентоспособной продукции собственной разработки, проведена большая работа по реконструкции линий, замены и расширению оборудования.

1994-1996 г.г. – формирование специальных умений и технологий продаж: открытие сети фирменных магазинов, организация презентаций товаров и услуг, организация телемаркета, участие в выставках и ярмарках, организация новой структуры сбыта с улучшением спроса, маневрирование ценой.

Активно велась работа по дальнейшей механизации технологических процессов – произведен монтаж и запуск бестарного хранения пюре, установление самораскладов на линиях по производству помадных конфет.

1996 –1998 г.г. – внедрена технология огневой обжарки ореха, смонтировано и пущено в эксплуатацию отделение производства шоколадной глазури, подготовки жиров производства, в феврале 1998г. производство переведено на технологический парк из собственной, современной по технической оснащенности, котельной.

С января 1998 г. – подготовка технологической и технической базы предприятия производства нового продукта в России мягкой карамели на основе отечественного сырья. На сегодняшний день мягкая жевательная карамель «Капелька» пользуется стабильным спросом практически во всех уголках России и в ближнем зарубежье.

В августе 2001 г. вводится в эксплуатацию линия по производству сахарного печенья с посыпками оригинальной формы «эВита». И в 2002 г. продукция завоевала « Золотой знак качества»

В ноябре 2001 г. фабрика получила добро на получение «Сертификата одобрения» международного органа по сертификации «Регистр Ллойда» (Великобритания) на систему управления качеством в соответствии с ISO 9001.

Февраль 2003 г. введение в эксплуатацию новой технологической линии по производству хрустящих конфет «Слимо».

В августе 2003 г. кондитерская фабрика отметила юбилей – 60 лет. День рождения фабрики ознаменовался запуском новой технологической линии по производству отливной двухцветной карамели.

В 2004 году продолжается реализация политики направленной на модернизацию производства и разработку новых видов продукции. Большим достижением предприятие стало то, что одним из первых в стране АО «АККонд» интегрировало систему качества ISO 9001:2000 в систему безопасности продукции HACCP.

С 2006 году под брендом «АККОНД» функционирует транспортная компания ЗАО «АККОНД-ТРАНС». На сегодняшний день располагает автопарком из 200 единиц техники.

С декабря 2007 года берет свою историю хлебокондитерский цех АО «АККОНД» в г. Канаш. В то время это был небольшой участок производства, работающий только в ночную смену. Только за первый год объемы производства выросли в 2,5 раза. На сегодняшний день ассортимент выпускаемой продукции насчитывает порядка 35 наименований, в том числе торты, пирожные.

В 2008 году открыт второй производственный корпус, общей площадью 10 000 кв. м., увеличились объемы производства и расширился ассортимента продукции. С 2008 года реализуется бизнес-проект на селе – ЗАО «Фирма «Акконд-агро». Сегодня это ведущее сельхозпредприятие республики вырабатывает до 10 тонн молока в сутки.

По итогам 2008 года АО «АККОНД» было признано победителем экономического соревнования среди предприятий промышленности и энергетики Чувашской Республики среди почти 50 предприятий с численностью сотрудников свыше 1500 человек. На следующий год АО «АККОНД» закрепило достигнутый результат.

В 2010 году предприятие признано лучшим экспортером Чувашии, к этому времени кондитерские изделия АККОНД узнали не только в каждом регионе России, но и за рубежом. Прямые поставки осуществляются в 10 стран мира. В том же году открыт Логистический центр, что позволило более гибко реагировать на покупательский спрос.

Теперь можно говорить об АККОНД как о холдинге, объединившим несколько вертикально – интегрированных предприятий: кондитерское производство, сеть фирменных магазинов, транспортную компанию и сельскохозяйственное предприятие.

В 2011 году кондитерская фабрика «АККОНД» продолжила укреплять свою позицию одного из ведущих предприятий в России. В феврале на выставке ПРОДЭКСПО удостоилась золотой медали и диплома в конкурсе "Лучший продукт" за десерты «Суфаэль» и «Добрянка», конфеты с нугой, орехами и карамелью«Сплэш» и желейные конфеты «Зонтик».

В том же 2011 году в рамках конкурса «100 лучших товаров России» кондитерская фабрика награждёна призом «Лидер качества» в номинации «Продовольственные товары». АО «АККОНД» - это единственное предприятие в Чувашской Республике, одно из десяти пищевых предприятий России, которое получило столь высокое признание.

Весной 2011 года чебоксарские кондитеры приняли участие в смотре качества, который проходил в Москве в рамках Международной конференции «Кондитерские изделия XXI век». На конференции собрались ведущие специалисты и руководители предприятий кондитерской отрасли стран СНГ и Европы, в том числе из Швейцарии и Германии.

В 2012 году кондитерская фабрика «АККОНД» приняла участие в самом масштабном ежегодном бизнес-мероприятии российской индустрии продовольствия 19-ой международной выставке продуктов питания «Продэкспо-2012» и вернулась с пятью золотыми медалями. На выставке были представлены как уже известные многим «Птица дивная» и «Тортимилка», так и новые продукты: конфеты ассорти «Ласка с фундуком», двухслойные пралиновые конфеты «Шоконатка с фундуком» и конфеты с цельным орехом и мягкой карамелью «МЕГА СПЛЭШ».

Миссия компании звучит следующим образом: «Наша миссия - вызывать позитивные эмоции и радость у людей, внося в жизнь сладкие моменты удовольствия. Мы работаем для тех, кто любит себя баловать и открывать для себя новые вкусы, для тех, кто заботится о своем здоровье. Мы подарим улыбку даже самому изощренному гурману, благодаря разнообразию ассортимента, высокому качеству и безопасности продукта. Мы делаем Вашу жизнь слаще!».

Компания заверяет, что ее продукция помогает людям поддержать здоровье и хорошее самочувствие. Кроме того, в миссии отмечается, что потребителям предоставляется разнообразный ассортимент, высокое качество и безопасность. В этом мы можем убедиться, рассмотрев стандарты и нормативы, действующие в компании.

Анализ миссии (основного назначения) организации предполагает исследование ее соответствия необходимым требованиям, а именно, миссия:

1.Содержит четкое определение бизнеса;

2. Соответствует реальным требованиям рынка;

3. Ставит во главу угла требования клиента;

4. Ориентируется на перспективу;

5. Разрабатывается на основе правильной оценки ситуации внутри организации.

Проанализируем соответствие миссии необходимым требованиям

1. В миссии компании конкретно не определено то направление бизнеса, в котором она работает. Указано лишь то, что они работают в сфере питания, но какого именно – нет: «… работаем для тех, кто любит себя баловать и открывать для себя новые вкусы… подарим улыбку даже самому изощренному гурману, благодаря разнообразию ассортимента…».

2. Миссия компании соответствует основным требованиям рынка: «…благодаря разнообразию ассортимента, высокому качеству и безопасности продукта…».

3. Миссия компании отвечает требованиям клиентов. В настоящее время ведение здорового образа жизни – это модная тенденция, особенно среди жителей крупных городов. Людям не достаточно есть просто шоколад или конфеты. Они хотят знать какие полезные добавки содержатся в данных продуктах. Компания «АККонд» заверяет, что их продукция, при употреблении в малом количестве не вредит здоровью, а даже, наоборот, полезна: улучшает настроение и здоровье.

4. В миссии компании напрямую не обозначена ориентация на перспективу, нет четко выраженных планов на будущее.

5. Оценить степень правильной оценки ситуации внутри организации на момент формулировки миссии мы не можем, так как нет точных данных, когда была создана именно эта, действующая на сегодняшний день миссия. Ответ на этот вопрос даст наблюдение за компанией как минимум в течение 5-10 лет, так как внутренне положение организации может меняться в зависимости от внешних и внутренних причин.

В итоге, компании «АККонд» удалось избежать типовых ошибок представления миссии, таких как:

· Миссия рассматривается слишком узко;

· Ориентирована на внутренние потребности организации;

· Не поддерживается системой целей и стратегий организации и другими составляющими системы управления.

Рассмотрим цели компании: «Наша главная цель - быть лидирующим производителем кондитерских изделий, не имеющих аналогов в России, сохраняя высокий уровень качества продукции, упаковки и дизайна. А также обеспечивать непрерывное развитие нашей компании посредством оптимального сочетания интересов потребителей, акционеров, сотрудников компании, ее поставщиков и дистрибьюторов».

Кроме долгосрочных целей у компании имеются среднесрочные цели (табл.2.1):

1. Увеличение объемов производства и реализации;

2. Совершенствование производственного оборудования;

3. Повышение квалификации персонала (управленческого и исполнительного);

4. Улучшений условий труда работников.

Таблица 2.1

Дерево целей компании «АККонд»

Исследование целей организации проведем с помощью анализа соответствия целей предприятия факторам внешней среды. Выделим самостоятельные групп факторов внешнего окружения: экономические факторы, политические, рыночные, технологические, конкуренции и социальные.

Таблица 2.2

Анализ соответствия целей предприятия факторам внешней среды

В целом можно сказать, что основные цели компании соответствуют факторам внешней среды, так же учитываются проблемы, с которыми компания может столкнуться при реализации своих целей и возможности, которые ей следует использовать.

Проведем SWOT-анализ. Первый этап позволит нам определить, каковы сильные стороны и недостатки «АККонд». Для того чтобы определить сильные и слабые стороны мы:

1. Составили перечень параметров, по которому оцененили предприятие;

2. По каждому параметру определили, что является сильной, а что – слабой стороной.

Таблица 2.3

Определение сильных и слабых сторон «АККонд»

Второй шаг SWOT-анализа - это своеобразная "разведка местности" - оценка рынка. Этот этап позволил нам оценить ситуацию вне нашего предприятия и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

1. Мы составили перечень параметров, по которому оценили рыночную ситуацию;

2. По каждому параметру определили, что является возможностью, а что - угрозой для нашего предприятия.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз мы взяли список параметров, представленных в методичке по выполнению курсовой работы[6].

Таблица 2.4

Определение рыночных возможностей и угроз

Далее сопоставим сильные и слабые стороны с рыночными возможностями и угрозами. Это позволит нам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса которые и отразят суть анализа:

1. Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны фермерского хозяйства?

2. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

3. Какие слабые стороны фермерского хозяйства могут помешать воспользоваться возможностями?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами фермерского хозяйства нужно больше всего опасаться?

Таблица 2.5

Матрица SWOT-анализа АО «АККонд»

Выводы по SWOT-анализу:

1. Исследуемое кондитерское предприятие организует производство из натуральных экологически чистых ингредиентов на современном оборудованием, что позволяет производить большие объемы конкурентоспособной, качественной продукции. Широкий ассортимент, богатая рецептура и традиции производства способствует подтверждению сильного бренда компании.

2. Наличие в производстве продукции, пользующейся слабым спросом, требует проведения целенаправленных маркетинговых компаний. Компания слабо себя рекламирует, вероятно полагая, что достигнутой популярности у населения вполне достаточно.

3. У АО «АККонд», как и у всех предприятий российского рынка шоколадной продукции, практически одинаковые угрозы: зависимость от поставок сырья какао-бобов, постоянный рост цен на сахар, что влечет за собой скачкообразное ценообразование.

4. Основными направлениями развития предприятия является усиление маркетинговой и рекламной активности, проведение маркетинговых исследований, формирование осведомленности и лояльности конечных потребителей, а также оптимизация сбыта и выстраивание взаимоотношений с розничными посредниками.

2.2 Анализ структуры управления предприятия

Построение организационной структуры управления организацией – это важная составная часть общей функции управления, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации.

Структуры организаций, как и структуры их управления, не являются чем-то постоянным: они изменяются и совершенствуются в соответствии с внешними условиями. Однако, несмотря на происходящие изменения, действенными остаются и традиционные производственные структуры с соответствующими формами управления.

Организационная структура АО «АККонд» линейная (рис.2.1). Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Рис. 2.1 Организационная структура АО «АККонд»

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки (табл.2.5):

Таблица 2.5

Преимущества и недостатки линейной оргструктуры

2.3 Анализ мотивации персонала

Под воздействием научно-технического прогресса роль людей в производстве изменилась. Из его рядового фактора, такого же, как сырье и машины, они превратились в человеческий капитал (человеческие ресурсы) фирмы, вложения в которые (охрану здоровья, отдых, улучшение условий труда и прочее) рассматриваются не как досадные затраты, а как инвестиции, приносящие немалую прибыль. Поэтому службы персонала должны вести такую кадровую политику, которая способствовала более эффективному использованию человеческих ресурсов.

Задача любого предприятия в организации как распределения по труду, так и распределения согласно стоимости (цене) рабочей силы состоит в том, чтобы объективно определяемые требованиями воспроизводства рабочей силы нормы вознаграждения за труд, отражающие уровень развития экономики и адекватные ей общественные отношения, увязать с конкретными показателями, характеризующими трудовую деятельность работника и определяемые техникой, технологией и организацией производства и труда. Организация оплаты труда — многоаспектная и сложная. Она включает в себя:

- разработку и применение форм и систем заработной платы;

- нормирование труда — это определение норм труда (меры затрат труда) для каждой категории работников;

- тарифное нормирование заработной платы — разработка и внедрение тарифных ставок и тарифных сеток, метод тарификации работ (должностей) как составляющие системы оплаты труда.

Оплата труда состоит из постоянной части, переменной и доплат и надбавок.

Постоянная часть — это оплата за отработанное время или выполненный объем, то есть повременная оплата и сдельная оплата. На предприятии существует специальная оценка. В цехах основного и вспомогательного производства каждой операции присваивается расценка в зависимости от ее значимости и сложности операции, к примеру:

- изготовление торта вафельного – 5,25

- изготовление пироженных массового производства – 3,17

- подготовка изюма для конфетного цеха – 6, 051

- переборка ядра кедрового – 5, 03 и.т. д

В конце подводится итог путем умножения объема выполненной работы на индивидуальную расценку с учетом отработанных дней/часов.

Сдельная оплата труда формирует организацию труда, требующую от работника большей напряженности и интенсивности, чем организация работ при повременной оплате. Сдельная оплата производится по наряду в зависимости от выполненного объема. На каждый вид производства работ или услуг имеются расценки. На предприятии существуют в основном расценки, которые разработаны на основании проведенных фотографий рабочего времени или хронометражных наблюдений, а также статистических данных. Данные нормы являются местными и адаптированными, они, как правило более свободны, чем Ениры (РСЦ), так как в местных нормах учтены условия труда на данном участке подразделения, технические возможности оборудования, квалификация работников, качество сырья и т.д. И так определяется объем выпуска продукции за определенный отрезок времени, состав бригады, средняя тарифная ставка бригады и рассчитывается расценка, затем которая умножается на объем и получается сумма по наряду, приработок, который распределяется по КТУ.

Переменная часть — это премирование, которое является дополнительным материальным вознаграждением за наиболее значимые результаты работы.

Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования. Премирования вводится в целях усиления материальной заинтересованности работников в дальнейшем повышении производительности труда, улучшения качества выполняемых работ, снижении стоимости работ. Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях.

Повременная оплата труда — это оплата по окладам за отработанное время, в зависимости от квалификации рабочих.

Общий размер ежемесячной премии, выплачиваемой работникам подразделений, зависит от результатов работы в целом. Для каждого подразделения определены ключевые показатели оценки их работы по итогам месяца (2-4 показателя). Каждому из этих показателей определен удельный вес в общем размере премии. Работник, допустивший в течение месяца нарушения трудовой дисциплины, может полностью или частично лишен премии по результатам работы подразделения. Премии могут лишиться все работники предприятия в случае невыполнения плана.

Заработная плата работникам отдела продаж начисляется % от суммы поступившей, за отгруженную продукцию.

Премирование руководителей, специалистов и служащих производится по итогам работы за истекший месяц в соответствии с показателями производственного плана. Формами компенсации являются также премии за непосещение врача в течение года (за здоровый образ жизни), отсутствие травматизма в цехах, за исключительные заслуги перед органи