О САЙТЕ
Добро пожаловать!

Теперь вы можете поделиться своей работой!

Просто нажмите на значок
O2 Design Template

ФЭУ / Менеджмент / Реферат "Содержание функциональной подсистемы системы производственного менеджмента"

(автор - student, добавлено - 26-05-2014, 23:44)

СКАЧАТЬ:  soderzhanie-funkcionalnoy-podsistemy-sistemy-proizvodstvennogo-menedzhmenta.rar [47,88 Kb] (cкачиваний: 82)

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

1. ВВЕДЕНИЕ

2. СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ СИСТЕМЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

2.1. Стратегический маркетинг как инструмент планирования

2.3. Содержание и порядок разработки стратегических планов        предприятия 

2.2. Формирование политики цен фирмы

2.4. Организационно-технологическая подготовка производства 

2.5. Мотивация достижения целей

2.6. Регулирование

3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

4. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

1. ВВЕДЕНИЕ

Функциональная подсистема состоит из следующих компонентов: маркетинг; планирование; организация процессов; учет и контроль; мотивация; регулирование.

Структура системы производственного менеджмента должна максимально отвечать требованиям научных подходов менеджмента. Предлагается следующая структура системы (рис. 1.1.)

К компонентам внешней среды, влияющим на устойчивость и эффективность функционирования фирмы (организации, предприятия), относятся макросреда, инфраструктура региона, микросреда фирмы.

К компонентам “входа” системы менеджмента относятся методические, нормативные, проектно-конструкторские и другие документы, сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, новое оборудование, новые трудовые ресурсы, информация.

На “выходе” системы менеджмента — выпускаемый товар (выполняемая услуга) соответствующего количества, качества, ресурсоемкости, поставленный в установленные сроки.

К компонентам “обратной связи” системы менеджмента относятся требования, рекламации, новая информация потребителей товара фирмы, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товара, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами.

При отработке системы менеджмента сначала следует на основе маркетинговых исследований конкретизировать “выход”, затем проанализировать качество “внешней среды” и “входа” и в последнюю очередь обеспечить качество “процесса” в системе менеджмента по ее четырем подсистемам на уровне качества “входа”.

 

Рис. 1.1. Структура системы производственного менеджмента

Условные обозначения к рис. 1.1:

  • 1.1 — повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг;
  • 1.2 — ресурсосбережение;
  • 1.3 — расширение рынка сбыта товара;
  • 1.4 — организационно-техническое развитие производства;
  • 1.5 — социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды;
  • 2.1 — методическое обеспечение;
  • 2.2 — ресурсное обеспечение;
  • 2.3 — информационное обеспечение;
  • 2.4 — правовое обеспечение;
  • 3.1 — маркетинг;
  • 3.2 — планирование;
  • 3.3 — организация процессов;
  • 3.4 — учет и контроль;
  • 3.5 — мотивация;
  • 3.6 — регулирование;
  • 4.1 — управление персоналом;
  • 4.2 — социология и психология менеджмента;
  • 4.3 — разработка и реализация управленческого решения;
  • 4.4 — анализ в принятии решений;
  • 4.5 — прогнозирование в принятии решений.

 

2. СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ СИСТЕМЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА 

2.1. Стратегический маркетинг как инструмент планирования

Маркетинг - весьма сложное понятие. На наш взгляд, пока не достигнуто единого мнения ученых и практиков относительно концепции маркетинга, его места в менеджменте, разработке, производстве и реализации товаров.

Ниже излагается авторская позиция по данному вопросу.

Маркетинг - это, во-первых, концепция ориентации любой деятельности на потребителя, во-вторых, согласно международным стандартам ИСО серии 9000 - первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая функция функциональной подсистемы системы менеджмента.

Ориентация деятельности на потребителя выражается в следующем принципе: "Производите то, что нужно потребителю, а не пытайтесь продать ему то, что вам удалось произвести". Однако этот принцип выражает цель фирмы, а не маркетинга.

Авторская концепция маркетинга как концепция ориентации на потребителя несколько шире, чем в известной литературе по маркетингу, по области применения концепции и уже - по функциям маркетинга. Шире в том смысле, что ориентировать на потребителя нужно любую деятельность, на любой стадии жизненного цикла объекта. Применяя системный подход, субъект управления должен обеспечивать высокое качество "выхода" данной системы (при условии высокого качества ее "входа"), который одновременно является "входом" другой системы - потребителя.

Например, одним из компонентов (функций) такой системы как отдел маркетинга являются нормативы конкурентоспособности перспективного товара, который будет разрабатываться в будущем научно-исследовательской организацией (НИО) и конструкторским бюро (КБ). Эти нормативы являются "выходом" системы маркетинга и одновременно "входом" следующей по ходу системы - НИО, обеспечивающей научное подтверждение технических решений или возможности достижения нормативов конкурентоспособности объекта. "Выход" системы НИО является "входом" системы КБ. Упрощенная схема (без обратной связи и связи с внешней средой) реализации концепции маркетинга по ориентации на потребителя представлена на рис. 2.1.

 

Рис. 2.1. Упрощенная схема реализации концепции маркетинга
по ориентации деятельности на потребителя

Обозначения:

  • 1.1; 1.2; 1.3 - "выход" (функции) отдела маркетинга;
  • 2.1; 2.2; 2.3 - "вход" НИО;
  • 3.1; 3.2; 3.3 - "выход" (функции) НИО;
  • 4.1; 4.2; 4.3 - "вход" КБ.

Сделаем анализ представленной схемы. На "входе" отдела маркетинга - информация, кадры, нормативно-методические документы, технические средства и другие компоненты, необходимые для маркетинговых исследований. Если какой-нибудь из компонентов "входа" не будет отвечать требованиям качества процесса исследований в отделе маркетинга, то и качество "выхода" отдела маркетинга (например, 1.1 - результаты сегментации рынка, 1.2 - нормативы конкурентоспособности объекта, 1.3 - параметры организации продвижения объекта на рынке) не будет отвечать будущим требованиям потребителей. Значит, качество "входа" НИО по компоненту - нормативы конкурентоспособности будущего объекта (2.2) - будет низким. На следующих стадиях нерационально тратить средства, т.к. на "выходе" КБ документация на объект (в смысле качества и ресурсосбережения, а не качества чертежей) не будет отвечать требованиям конкурентоспособности. Как бы хорошо ни работали НИО и КБ, если "выход" отдела маркетинга низкого качества, то и "выход" КБ будет низкого качества.

По аналогии с рис. 2.1 вместо систем отдела маркетинга, НИО и КБ могут быть совершенно другие, но взаимосвязанные между собой (то есть входящие подсистемами в глобальную систему) системы. Например, КБ, технологический отдел, отдел подготовки производства. Или отдел материально-технического обеспечения заготовительные цехи обрабатывающие цехи. Технологический отдел инструментальный цех механический цех и т.д. Цепочек должно быть столько, сколько требуется для обеспечения ("вход"), производства (процессы) и выпуска товара ("выход") в соответствии с планами. При построении цепочек исходя из необходимости выполнения цели системы менеджмента, проектировании организационной и производственной структур должны соблюдаться требования системного и комплексного подходов, принципы организованности системы менеджмента.

Если каждая система (подсистема) будет соблюдать концепцию маркетинга по ориентации любой деятельности на потребителя, то качество их "выхода" будет высоким и, соответственно, будет высоким качество "выхода" глобальной системы. Для реализации этой концепции необходимо сначала анализировать качество и взаимосвязи с внешней средой (и, по возможности, улучшать эти связи), анализировать и принимать меры по обеспечению высокого качества "входа" и только потом повышать качество процесса в самой системе (то есть стабилизировать управление, повышать его эффективность, организованность, качество). В настоящее же время вместо маркетингового подхода, в основном, применяется производственный подход, ориентированный сначала на совершенствование технологии и организации в самой системе и только потом на улучшение остальных компонентов системы. Можно израсходовать миллионы долларов на развитие организационно-технического уровня производства фирмы и получить нулевой результат, если качество "входа" не отвечает требованиям обеспечения конкурентоспособности "выхода" системы. Яркий пример: в начале 80-х годов автомобильная промышленность СССР затратила десятки миллионов долларов на техническое перевооружение заводов, совершенствование технологии и организации производства, а результаты мизерные, автомобили неконкурентоспособны. Это объясняется тем, что "вход" заводов - проектно-конструкторская документация - был улучшен незначительно, не претерпел принципиальных улучшений, особенно по содержанию вредных веществ в продуктах сгорания и расходу автомобилями топлива. Казалось бы, проста концепция маркетинга, но ее игнорирование приводит к огромным потерям.

Для реализации этой концепции маркетинга необходимо пересмотреть (разработать) новую систему менеджмента, научно-методические и нормативные документы по всем вопросам функционирования и развития фирмы.

Неправомерно в функции маркетинга включать проектирование и производство товара, как это предлагается в настоящее время в литературе. Служба маркетинга должна принимать участие в разработке или согласовывать все упомянутые документы, оказывать методическую помощь всем службам в применении концепции маркетинга и выходить к руководству с предложениями о стимулировании применения концепции маркетинга по ориентации любой деятельности на потребителя.

Эффективность маркетинга будет высокой при соблюдении научных подходов и принципов менеджмента.

Одной из функций маркетинга на первой стадии жизненного цикла товара является формирование политики цен фирмы.

2.2. Формирование политики цен фирмы

В условиях рыночных отношений цены имеют огромное значение. Именно цены определяют структуру производства, оказывают решающее воздействие на движение материальных потоков, распределение товарной массы, уровень благосостояния населения. Правильная методика установления цены, разумная ценовая стратегия, последовательность реализации глубоко обоснованной стратегии составляют необходимые компоненты успешной деятельности любого предприятия. Актуальность этой проблемы еще более повышается при выходе на внешний рынок, поскольку за рубежом умеют считать деньги. Очень трудно заработать деньги или авторитет, но очень легко их потерять из-за своих ошибок.

 

 

Рис. 2.2. Стратегия прочного внедрения на рынке

Для условий рыночных отношений характерны следующие виды цен:

  1. Лимитная цена на товар как максимально допустимая для конструкторов цена.
  2. Цена, установленная в соответствии со стратегией "снятия сливок" с рынка. Этот вид цены может быть установлен на популярную марку нового товара в начале его серийного производства.
  3. Цена, установленная в соответствии со стратегией прочного внедрения на рынок. Как правило, эта цена ниже цены конкурентов, независимо от уровня качества нового для рынка товара (рис. 2.2).
  4. Ступенчатые цены на товары одного параметрического ряда, в рамках товарного ассортимента данного продавца.
  5. Цена лидера рынка.
  6. Престижная, очень высокая цена на товары очень высокого качества.
  7. Психологическая цена, например, 49,5; 99 и т.д.
  8. Цены на дополняющие комплектующие товары.
  9. Скорректированные цены с учетом:
    1. транспортных расходов (например, по системе "франко-вагон" покупатель оплачивает расходы по доставке товара и в дальнейшем несет гарантийную ответственность);
    2. географических и зональных особенностей условий потребления;
    3. базисного пункта первоначальной доставки товара;
    4. скидок, например, за оплату сразу наличными, за количество покупаемых товаров, сезонные скидки, функциональные скидки брокерским организациям за оказание различных услуг, скидки (зачеты) за сдачу старого аналогичного товара;
    5. изменения спроса и цен конкурентов.

Основные вопросы ценообразования решают на стадии маркетинговых исследований. В зависимости от качества и цены товара рекомендуется изучать 9 стратегий .

 Методы определения цен:

  1. На основе издержек и рентабельности (R) товара

. (2.1)

  1. На основе установления норматива прибыли (Пн), обеспечивающей безубыточность предприятия при условии, что издержки производства оптимальные

. (2.2)

  1. На основе оценки экспертами качества товара и спроса на него (с учетом действия закона спроса и предложений)

, (2.3)

где

  • n - количество экспертов-специалистов в данной области (рекомендуется, чтобы их количество было не менее семи);
  • Цi - цена товара, установленная i-м экспертом.
  1. На основе анализа динамики цен конкурентов в соответствии с законом конкуренции и предварительной рекламной продажи своего товара.
  2. На основе закрытых торгов.
  3. Математико-статистические методы.

При применении любого метода обязательно изучение рынка, прогнозирование развития продукции у конкурентов, прогнозирование организационно-технического уровня производства фирмы хотя бы на 5 лет вперед.

Обязательные этапы определения цен:

  1. Маркетинговые исследования.
  2. Прогнозирование организационно-технического развития предприятия.
  3. Расчет своих издержек и лимитной цены.
  4. Прогнозирование цен конкурентов.
  5. Установление цены на свой товар на основе описанных выше рекомендаций.

Расчет предельной (лимитной) цены на проектируемый товар на стадии стратегического маркетинга рекомендуется осуществлять по следующей формуле:

, (2.4)

где

  • Пн - потенциальный полезный эффект проектируемого товара за нормативный срок его службы (т);
  • Знорм - норматив затрат на производство нового товара на единицу полезного эффекта;

, (2.5)

 где

  • ЦБ - приведенная цена лучшего мирового образца (ЛМО) на данном рынке;
  • ПБ - полезный эффект ЛМО;
  • Jз.потр - индекс снижения затрат у потребителя:

, (2.6)

где

  • Зпотр.б - затраты на потребление ЛМО за срок его службы;
  • Зпотр.н - то же нового образца.

Этот метод расчета очень сложный, т.к. требует много информации и глубоких маркетинговых исследований. Зато он позволит Вам сравнительно точно спрогнозировать цену, прибыль и эффективность вложения своих средств, что для рынка является главным.

После установления цен на товары фирмы разрабатываются нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы, т.е. задания научно-исследовательской организации на проведение исследований по определению путей достижения конкурентоспособности.

Служба маркетинга не проводит экспериментальные работы, не разрабатывает опытные образцы технических решений, а только прогнозирует на основе изучения рынка, применения воспроизводственного, функционального и других научных подходов уровень показателей качества и ресурсоемкости товаров, объемов их производства по рынкам, организационно-технического и социального развития фирмы. Период, на который прогнозируются показатели, определяется длительностью воспроизводственных циклов выпускаемого, проектируемого и перспективной моделей.

В "Стратегии фирмы" приводится полный перечень соответствующих показателей. Безусловно, по перспективной модели товара, которая будет выпускаться, возможно, через 3-5 и более лет, очень трудно спрогнозировать все перечисленные в этих подразделах показатели. Поэтому из них нужно выбирать важнейшие, определяющие конкурентоспособность товара и фирмы на конкретном рынке.

Ошибка в прогнозе приводит к непоправимым результатам, к бесполезной трате в будущем ресурсов, к банкротству. Производитель (инвестор) заинтересован в прогнозе попасть в "десяточку". Это обстоятельство заставляет производителей прикладывать максимум усилий для повышения качества прогнозов. Важно отметить, что для прогнозирования показателей как своих, так и конкурентов должны применяться одни и те же методы и модели.

 

2.3. Содержание и порядок разработки стратегических планов предприятия 

Стратегические планы должны разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Они должны обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегические планы придают фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и в то же время не привлекать работников других типов.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.

Одним из основных факторов качества планов является степень соблюдения при планировании научных подходов к менеджменту и принципов планирования. Если плановые показатели не будут достаточно обоснованными, то как бы мы хорошо ни работали на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным.

В подтверждение значимости повышения качества стратегического планирования приведем два высказывания известных ученых: "Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня" (Питер Дракер), "Для полного совершенства надо, чтобы подготовка была труднее самого дела" (Ф.Бэкон).

Основные плановые показатели функционирования и развития фирмы формируются на стадии стратегического маркетинга, на которой должны быть даны ответы на следующие вопросы: что производить, с какими конкретными показателями качества и ресурсоемкости объекта в сфере его потребления, для кого производить, по какой цене, в каком количестве, кому производить, в какие сроки. На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы в целом, учитывающие использование имеющихся и стратегических конкурентных преимуществ фирмы, стратегические параметры товарных рынков, базирующиеся на дереве показателей эффективности будущих товаров, дереве показателей конкурентоспособности фирмы.

Предлагается разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней:

  1. Стратегия фирмы на период с_______по________гг.
  2. Стратегические планы, раскрывающие стратегию фирмы и обеспечивающие достижение стратегических целей фирмы на тот же период (разделы "Стратегии фирмы").

Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. Например, в электронной промышленности стратегия фирмы может разрабатываться на 2-3 года, машиностроении - на 3-5 лет, добывающих отраслях - на 5 и более лет.

Состав "Стратегии фирмы" как комплексного планового документа предлагается следующий:

  1. Оглавление.
  2. Предисловие (исполнительное резюме).
  3. Описание фирмы.
  4. Стратегия маркетинга.
  5. Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы.
  6. Стратегия обновления выпускаемой продукции.
  7. Стратегия развития производства.
  8. Стратегия обеспечения производства.
  9. Стратегический финансовый план фирмы.
  10. Стратегия международной деятельности фирмы.
  11. Стратегия развития системы менеджмента.
  12. Организация реализации стратеги фирмы.
  13. Приложения.

В круг вопросов по организации реализации стратегических планов входят следующие:

  • разработка, согласование и утверждение программы, сетевого графика и оперограммы реализации стратегических планов;
  • организация учета и контроля выполнения планов;
  • мотивация выполнения планов в установленные сроки, требуемого качества и с намеченными затратами;
  • регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

При разработке программы обязательно должны применяться научные подходы, принципы и методы менеджмента, описанные в соответствующих разделах. Напомним, что при решении любого вопроса (любой цели) следует взаимоувязывать следующие компоненты работы: наименование, количество, качество, затраты, сроки, исполнители, эффективность, форма представления работы, санкции за нарушение каких-либо условий, система поощрения за качество.

Для оптимизации продолжительности работ и распределения ресурсов по работам программы, а также для обеспечения ее наглядности рекомендуется применять сетевые методы. Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить оперограммы.

 

2.4. Организационно-технологическая подготовка производства 

Организационно-технологическая подготовка производства (ОТПП) как стадия жизненного цикла продукции (ЖЦП) включает технологическую подготовку производства (ТПП) и организационную подготовку производства (ОПП).

Целью ОТПП является подготовка технологической и организационной документации для изготовления новой продукции. Задачи ОТПП: анализ технологичности новой продукции; анализ существующих технологий, оборудования и производственных мощностей предприятия; разработка технологических процессов производства новой продукции, нестандартного технологического оборудования и оснастка, их изготовление; нормирование потребности в различных видах материально-технических ресурсов; проектирование новых производственных участков; заключение договоров с новыми поставщиками материально-технических ресурсов; расчет нормативов организации производственных процессов; разработка оперативно-календарных планов запуска и выпуска продукции; оперативное управление ОТПП.

Трудоемкость работ по ОТПП и затраты на ее проведение значительно превышают затраты на НИОКР. Например, в США затраты на ОТПП в 11 раз больше затрат на НИОКР. По исследованиям, проведенным в ГАУ им. С.Орджоникидзе, это соотношение равно от 4,6 в мелкосерийном производстве до 8,0 в крупносерийном производстве /14/.

По мере роста серийности выпускаемой продукции увеличивается потребность в разработке целевых научно-технических программ, которые предусматривали бы широкомасштабное освоение этой продукции в условиях крупносерийного или массового производства. И, наоборот, в условиях единичного и мелкосерийного производства новой продукции такие программы фактически не нужны. Для этих типов производств весьма актуальны проблемы механизации и автоматизации технологических процессов на базе оборудования с ЧПУ, обрабатывающих центров, гибких производственных систем (ГПС).

Имеющийся объем научных знаний позволяет расширить гамму применения прогрессивных технологических методов производства для предприятий машиностроения. В объеме машиностроительной продукции возрастает число изделий, изготовляемых из неметаллических материалов-композитов, которые трудно поддаются обработке традиционными методами. Новые материалы требуют новых методов обработки. К ним прежде всего нужно отнести применение лазерной техники как для обработки композиционных материалов, так и для прошивки отверстий в алмазных фильерах, а также при сварке и плавке тугоплавких металлов.

Наукоемкость технологических процессов повышается также за счет использования и других достижений современной науки и техники. Например, плазменное напыление материалов позволяет получить монолитные изделия с улучшенными свойствами на определенных участках для повышения надежности и прочности машин. Кроме того, направленное движение потока плазмы и его фокусирование электромагнитным полем позволяет создавать сверхчистые материалы с новыми механическими свойствами. В перспективе имеется возможность разупрочнения металла ультразвуковыми полями для облегчения его механической обработки. Все эти новые технологические процессы могут быть использованы для повышения конкурентоспособности продукции при любом типе производства.

Для организации крупносерийного или массового производства конкурентоспособной продукции необходимо применять программно-целевой метод планирования обширного комплекса работ; удельный вес этого метода составляет около 20 % объема производства. Остальные 80 % приходятся на продукцию предприятий с мелкосерийным и среднесерийными типами производства. Для них комплексная механизация и автоматизация технологических процессов может быть осуществлена по специально разрабатываемым программам технического перевооружения производства /14/.

Технологическая подготовка производства — это совокупность взаимосвязанных научно-технических процессов, обеспечивающих технологическую готовность предприятия в плановом порядке выпускать продукцию установленного ГОСТами и техническими условиями качества. В связи с сертификацией промышленной продукции в значительной мере повышаются требования к качеству продукции.

Единая система технологической подготовки производства (ЕСТПП) — это установленная государственными стандартами система организации и управления технологической подготовкой производства, непрерывно совершенствуемая на основе достижений науки и техники, управляющая развитием ТПП на разных уровнях управления.

Основная цель ЕСТПП — обеспечение необходимых условий для достижения полной готовности любого типа производства к выпуску изделий заданного качества, в оптимальные сроки при оптимальных затратах ресурсов.

ЕСТПП призвана обеспечить: единый для каждого предприятия, организации системный подход к выбору, применению методов и средств ТПП, соответствующих передовым достижениям науки, техники и производства; высокую приспособленность производства к непрерывному его совершенствованию, быстрой переналадке на выпуск более совершенной техники; рациональную организацию механизированного и автоматизированного выполнения комплекса инженерно-технических работ, в том числе автоматизацию конструктирования объектов и средств производства, разработки технологических процессов и управления ТПП; взаимосвязь ТПП с другими АСУ и подсистемами; высокую эффективность ТПП /35/.

Структура ЕСТПП определяется совокупностью двух факторов: функциональным составом ТПП и уровнями решения задач ТПП. Задачи ТПП решаются на всех уровнях и группируются по следующим четырем функциям: обеспечение технологичности конструкций изделий; разработка технологических процессов; проектирование и изготовление средств технологического оснащения; организация и управление ТПП.

 

Рис. 2.3. Схема действия закона эффекта масштаба производства

Основу ЕСТПП составляют:

системно-структурный анализ цикла ТПП;

типизация и стандартизация технологических процессов изготовления и контроля продукции;

стандартизация технологической оснастки и инструмента;

агрегатирование оборудования из стандартных элементов (блоков).

Стадии ЕСТПП:

анализ существующих на предприятии и отрасли систем ТПП;

разработка технического проекта ТПП;

разработка рабочего проекта ТПП (разработка информационных технологий, классификаторов технико-экономической информации, техпроцессов, документации на организацию специализированных рабочих мест и участков, методов групповой обработки, организационных документов и должностных инструкций и т. д.).

Управленческое решение в области ЕСТПП принимается в соответствии с рекомендациями, изложенными в разделе № 2. Дополнительно отметим, что при анализе эффективности технологических процессов следует уделять внимание уровню унификации компонентов технологии как условию реализации закона масштаба и выбору оптимальной программы выпуска деталей при определенной технологии.

Действие закона масштаба показано на рис. 2.3.

На рисунке Nнас — программа насыщения, когда уже при ее увеличении не снижается себестоимость (трудоемкость) товара, т.к. этот фактор исчерпал себя, уровень автоматизации производства оптимальный. Исследования автора показывают, что за счет роста масштабов производства (унификации продукции) можно снизить себестоимость товара до 3 раз, повысить его качество до 40 %, но при этом несколько растут затраты у потребителя за счет сокращения параметрического ряда и недоиспользования товара.

Критическую программу, при которой два варианта технологических процессов изготовления деталей равноэффективны, можно определить по формуле

, (5.1)

где

Nкр — критическая программа — программа равноэффективности двух технологических процессов;

Зпост.1 и Зпост.2 — соответственно условно-постоянные расходы по 1-му и 2-му вариантам технологии, условно неизменные при изменении программы (общецеховые, общезаводские и т. п. расходы);

Зперем — переменные, пропорциональные программе расходы (материалы, заработная плата основных рабочих и т. п.).

Схематично это соотношение можно представить следующим образом (рис. 2.4).

 

Рис. 2.4. График для определения критической программы

ЕСТПП повышает уровень использования типовых и стандартных технологических процессов с 14 до 60 %, стандартной переналаживаемой оснастки — с 20 до 80 %, агрегатного переналаживаемого оборудования с 1 до 10 %, средств автоматизации производственных процессов и инженерно-технических работ с 5 до 15 %. ЕСТПП дала возможность: сосредоточить усилия конструкторов, технологов, организаторов производства на решении главных задач развития техники, технологии и организации; повысить гибкость производственных процессов к переналадке на выпуск техники новых поколений; сократить цикл ТПП и снизить затраты на ее проведение в 1,5–2 раза; повысить производительность труда исполнителей на 30–35 % в мелкосерийном и на 10–15 % в крупносерийном и массовом производствах; повысить технический уровень производства и качество изготовления продукции.

В ЕСТПП документы оформляются в соответствии с требованиями Единой системы технологической документации (ЕСТД), основное назначение которой в установлении единых взаимосвязанных правил, норм, положений по оформлению, комплектации и обращению, унификации и стандартизации технологической документации. ЕСТД предусматривает типизацию технологических процессов, унификацию форм документов и их оформления, порядок разработки норм и нормативов и другие вопросы.

Типизация технологических процессов — это комплекс работ, включающий систематизацию и анализ возможных технологических решений при изготовлении изделий каждой классификационной группы; разработку оптимального для данных производственных условий типового процесса изготовления изделий каждой классификационной группы при одновременном решении всего комплекса технологических задач. Общим для группы деталей является типовой технологический процесс.

Разработка типового технологического процесса может осуществляться двумя путями:

за основу берется действующий технологический процесс изготовления конкретной детали, наиболее полно отвечающий требованиям выбора оптимального варианта для типового представителя;

разрабатывается вновь часть переходов соответствует процессу, действующему на одном предприятии (цеха, участке), другая часть — на другом. Критерии выбора — прогрессивность и рациональная последовательность. На типовые детали, составляющие 60–65 %, разрабатываются типовые технологические процессы. Один типовой технологический процесс может заменить от 10 до 300 оригинальных технологических процессов. На такие переделы, как штамповка, литье, изготовление деталей с помощью порошковой металлургии и др., типовые технологические процессы снижают трудоемкость изготовления в 3–5 раз.

Технологическая документация, разработанная на формах, установленных ЕСТД, может быть использована в качестве первичного массива информации для АСУП. Внедрение ЕСТД в машиностроении и типизация технологических процессов позволяет сократить время на разработку технологической документации на 35–40 % /35/.

Таким образом, основными факторами сокращения длительности ОТПП и повышения ее эффективности являются внедрение ЕСТПП, ЕСТД, внедрение АСУП, унификация и типизация технологических процессов и оснастки, анализ применения научных подходов менеджмента и соблюдения принципов организованности процессов.

2.5. Мотивация достижения целей

Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать работу и заставлять или стимулировать людей выполнять ее.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы и личных целей.

Самым первым приемом мотивации к труду был метод кнута и пряника или метод вознаграждения и наказания, который применяется и сейчас.

Упрощенная модель мотивации поведения через потребности показана на рис. 2.5.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Давида МакКлелланда.

 

Рис. 3.4. Упрощенная модель мотивации поведения людей через потребности

 

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис. 3.5). Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

 

Рис. 3.5. Иерархия потребностей по Маслоу

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, жилье, отдыхе, сексуальные потребности.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Социальные потребности — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней (вторичных потребностей):

Социальные потребности:

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться

Создавайте на рабочих местах дух единой команды

Проводите с подчиненными периодические совещания

Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба

Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок

Потребности в уважении:

Предлагайте подчиненным более содержательную работу

Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами

Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты

Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений

Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия

Продвигайте подчиненных по служебной лестнице

Потребности в самовыражении:

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал

Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую полной отдачи

Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

Кроме теории Маслоу, в настоящее время находят применение содержательные теории мотивации МакКлелланда, Герцберга и др.

2.6. Регулирование

Регулирование — функция менеджмента по изучению изменений факторов внешней среды, оказывающих влияние на качество управленческого решения и эффективность функционирования системы менеджмента фирмы, и принятию мер по доведению параметров системы менеджмента до требований внешней среды.

Главными факторами внешней среды, влияющими на качество решения и эффективность функционирования системы менеджмента фирмы, являются следующие:

  1. темпы научно-технического прогресса в области деятельности фирмы;
  2. новые потребности потребителей и их претензии по выпускаемым товарам;
  3. политика поставщиков;
  4. рыночная стратегия конкурентов;
  5. государственная политика в области внешнеэкономической деятельности;
  6. ценовая политика;
  7. другие факторы инфраструктуры рынка, макросреды, микросреды фирмы и инфраструктуры региона.

Фирма оценивает действие факторов внешней среды по трем направлениям:

  • изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей деятельности фирмы;
  • факторы, представляющие угрозу для текущей деятельности фирмы. Отслеживание рыночной стратегии конкурентов;
  • факторы, представляющие дополнительные возможности для достижения текущих и стратегических целей фирмы.

Результаты анализа семи перечисленных факторов вносятся после тщательнейшего обоснования в бизнес-план фирмы и ее рыночную стратегию. Таким образом устанавливается обратная связь в цикле управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В проделанной работе были освещены следующие функции:

 Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует  ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность

своевременной корректировке целей и задач.

Организация- не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Контроль это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно.

Стимулирование  активизирует деятельность людей, заинтересовывает в дости-жении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы. 

 

 

4. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

       1.  И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995, 478 с.

       2. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А.                

       3. Саломатина /. М.: ИНФРА - М., 1996, 430 с.

       4.  ДогильЛ.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес.   

       Минск: Высшая школа, 1997, 264 с.

  5.  Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В .Т. Управление персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР", 1998.

  6.  Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 1994.

  7.  Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М.: ГАУ, 1993.

  8.  Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 1992.

  9. Минуберг Г., Лэмпел Д., Альстренд Б. , Школа стратегий. "Питер",

       Санкт-Петербург 2000

 

 


Ключевые слова -


ФНГ ФИМ ФЭА ФЭУ
Copyright 2018. Для правильного отображения сайта рекомендуем обновить Ваш браузер до последней версии!