СКАЧАТЬ:  menedzhment.zip [59,84 Kb] (cкачиваний: 22)

Содержание

Введение                                                                                                                                   2

1. Общее понятие и процесс принятия управленческого решения                             6
2. Специфика функции принятия решения в деятельности руководителя                 9
3. Организационные факторы управленческих решений                                            11
4. Нормативная структура процесса управленческих решений                                 14
   1. Типология управленческих решений и нормативные требования к ним              17
   2. Модели принятия решений                                                                                        18
   3. Функции управления                                                                                                  22
   4. Заключение                                                                                                                  24
   5. Задача  № 1                                                                                                                  26

10.  Задача № 2                                                                                                                   26

11.  Список использованной литературы                                                                        31

Введение

Сегодня уже никто не сомневается в том, что именно оптимальное управленческое решение (если под этим понимается не только содержание решения, но и его реализацию) определяет судьбу предприятия.

             Как при различных условиях сделать решение менеджера оптимальным, на каком уровне управленческой иерархии следует принимать такое решение для стратегических задач, а на каком – для тактических и оперативных задач, что обеспечивает оптимальность управленческого решения и какое решение считать оптимальным, эти и другие проблемы необходимо решать менеджеру современного предприятия.

             Решение данных проблем, их значимость в деятельности предприятия повлияли на выбор темы курсовой работы.

            В зарубежной литературе об управлении уже 15 лет используется понятие «адаптивная корпорация», то есть это компания, которая в наибольшей степени способна отвечать постоянно изменяющимся требованиям рынка. Но такая корпорация должна иметь и сопутствующий состав бизнес-единиц, и адаптивную» организационную структуру управления, и «адаптивный» менеджмент. В свою очередь, создание такой корпорации и «адаптивность» важнейших составляющих ее системы управления – это одновременно и результат оптимальных управленческих решений, и условия принятия таких решений.

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

·  выработку и постановку цели;

·  изучение проблемы на основе получаемой информации;

·  выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

·  обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

·  выбор и формулирование оптимального решения;

·  принятие решения;

·  конкретизацию решения для его исполнителей.

Цели принятия управленческих решений. Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство. Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели.

Альтернативы в управленческих решениях. Лица, принимающие решения, часто не осознают важности составления списка альтернатив. Совершенно очевидно, что в конечном счете может быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых. В этом смысле качество выбора ограничено качеством альтернатив. Исчерпывающий список имеющихся альтернатив оказывает большую помощь при принятии решений. Принятие решений есть выбор одной из альтернатив[3, с. 34], и составление их списка является неотъемлемой частью процесса. В некотором смысле составление списка альтернатив совершенно аналогично определению задачи при анализе. Когда альтернативы неопределенны, список их неполон или даже непродуман, принять решение невозможно. Однако когда альтернативы четко перечислены, задача больше не является неосязаемой. Имеется одна альтернатива, которая почти всегда, во всяком случае в самом начале, присутствует в любом списке. Это альтернатива - не принимать решения вообще. Иногда (и только иногда) оптимальным компромиссом будет отложить принятие решения, чтобы иметь больше времени для накопления новых фактов. Если же цель должна быть достигнута немедленно, то, разумеется, обычно нельзя откладывать принятия решений на неопределенно долгий срок.

Разработка и осуществление эффективных управленческих решений является важнейшей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности организации на рынке, а также создания оптимальной структуры организации, осуществление рационализации и других сторон деятельности организации.

Стержнем решения любой проблемы российской экономики является управленческое решение. Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня.

Эффективность и качество управленческих решений являются основным фактором рационального управления предприятием. При этом каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы предприятия.

1.Общее понятие и процесс принятия управленческого решения

Важнейший шаг на пути решения проблемы – это определение проблемы, диагноз полный и правильный. Существует два определения проблемы.

            Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнут. О проблеме узнают потому, что не случается то, что должно было случиться. Например, мастер может установить, что производительность на его участке ниже нормы. Это реактивное управление, его необходимость очевидно. Но ограничивать таким ведением проблем недопустимо.

            Согласно другому определению, проблему можно рассматривать как потенциальную возможность. Это, например, активный поиск способов повышения производительности какого-то подразделения, даже когда она и так высока. В этом случаи проблему осознают, когда понимают, что кое-что можно сделать для улучшения дел или для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Так поступают предприимчивые менеджеры.

            Полностью определить проблему трудно, поэтому диагностика проблемы сама по себе часто становиться процедурой, имеющих несколько шагов с принятием промежуточных решений.

            Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятия решений является основой управления.

            Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.   
            На стадии подготовки управленческого решения проводиться экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
            На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производиться отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

            На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнения, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимальнорезультата в конкретных условиях и обстоятельствах.

            Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.
            Принимаемые решения должны основаться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

            Руководители обязаны постепенно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
            Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческий решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современных крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономических методов.
            Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей могут быть различными:

1)  метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2)  метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решение обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практических опыт;

3)  метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновывать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.
            Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного их нескольких вариантов возможных решений.

            По сколько руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю ха их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление.
            При выборе управленческого решения к нему предъявляется следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.   
            В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточного высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.  

            Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности является самым простым случаем, так как известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложность процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.
            Если рассматривать ситуацию, когда необходимо принять решение в условиях неопределенности, то в подобной ситуации основная трудность состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий – максимизация прибыли – здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

- максимин (максимизация минимальной прибыли)

- минимакс (минимизация максимальных потерь)

- максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

            Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:
А) известными, типовыми ситуациями (типа – вероятность появления герба при бросании монеты равна 0,5);

Б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);
В) субъективными оценками, сделанные аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

            Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы несколько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределенности характерна и для некоторых решений, которые приходятся принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.
            Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может использовать две основные возможности:

1)  попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложить. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

2)   когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходиться полагаться на прошлый опыт и интуицию.
            Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения является анализ и принятие управленческого решения в условиях конфликта.

            Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной их первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформальные методы.
            Оценки, полученные в результате применения формальных методов, являются лишь базой для принятия решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.    

2. Специфика функции принятия решения в деятельности руководителя

Функция принятия решения наиболее специфична в деятельно­сти руководителя и в наибольшей мере отражает ее своеобразие. Она очень широко представлена в управленческой деятельности и пронизывает все иные компоненты и этапы управленческой деятельности. В теории управления стало аксиоматичным поло­жение о том, что функция принятия решения —- центральное звено всей деятельности руководителя. Отмечается, например, что «...принятие решения — это интегральная часть любого уп­равления... более, чем что-либо другое, отличающее менеджера от неменеджера». Г. Кунц и С. О’Доннел указывают, что «управляющие считают принятие решения своим главным делом». М. Мескон и др. вообще определяют управленче­скую деятельность через функцию принятия решения, отмечая, что «суть управления состоит в воздействии на организацию и изменении ее структуры в целях принятия решений».Аналогично и основные управленческие функции также часто определяются через функцию принятия решения. Например, планирование традиционно трактуется как «выбор одной из аль­тернатив функционирования и развития организации», а целеполагание — как «выбор миссии, целей и задач деятельнос­ти организации». Положение о ключевой роли принятия решения в управленческой деятельности согласуется и со сло­жившимися эмпирическими, житейскими представлениями. Со­гласно им, суть деятельности руководителя в том и состоит, что он «обязан решать», что он затем и нужен в системе управле­ния, чтобы принимать решения и брать на себя бремя ответст­венности за них. Даже общим мерилом реальной власти и влия­ния руководителя является то, насколько он сосредоточивает функции принятия решения, насколько ему «принадлежит пос­леднее слово» в решении проблем организации.

            Отличительной особенностью данной функции является зна­чительно меньшая по сравнению с иными функциями управле­ния стандартизованность и алгоритмизированность. В связи с этим в ней очень велика роль субъективных собственно психоло­гических факторов. Существуют, конечно, многочисленные пра­вила, процедуры и методы принятия решения, которые облегча­ют этот процесс. Однако каждый руководитель по своему лично­му опыту знает, как велика роль неформализуемых, субъектив­ных, а часто и интуитивных факторов в процессах принятия решения. В силу этого функция принятия решения является предметом изучения и в теории управления, и в психологии. Эго — в той же мере организационная проблема, в какой и психологическая. Именно функция принятия решения с наи­большей отчетливостью заставляет почувствовать, что управле­ние — это, конечно, наука, но и искусство тоже. Анализ содер­жания функции принятия решения включает поэтому два основ­ных, очень отличных друг от друга и тесно взаимосвязанных аспекта — организационный и психологический.

            Следует подчеркнуть, что проблема управленческих решений сыграла важную роль в эволюции управленческой мысли в целом. Длительное время — вплоть до возникновения поведен­ческого подхода — теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решения в част­ности. Он состоит в том, что субъект (руководитель) должен и может строить свое поведение и принимать решения, ориенти­руясь на максимальный учет всех факторов ситуации. Эго обу­словило развитие так называемых жестких схем управления, ста­новление «классической теории фирмы», исходящих из пред­ставлений о «человеке рациональном». Однако в фундаменталь­ных работах Ч. Барнарда, Г. Саймона, Д. Марча, Д. Ольсена было доказано, что объективно присущие человеку психофизио­логические ограничения делают невозможным строго рациональ­ное поведение и принятие решения, а полный учет всех объек­тивных факторов при этом также в принципе невозможен. В ре­зультате была разработана концепция «ограниченной рациональ­ности», одним из главных тезисов которой является то, что субъективные, психологические особенности — это объективные, ограничивающие факторы поведения. Они оказывают важное, а часто — определяющее влияние и на процессы принятия реше­ния, и на управление. В результате возникает «школа принятия решения», обосновавшая необходимость перехода от жесткора­ционалистических представлений к «мягким» схемам управле­ния; классическая теория фирмы уступила место поведенческой теории.

3.Организационные факторы управленческих решений

Основные параметры внутренней и внешней среды организации обозначаются понятием факторов управленческих решений. Совокупность этих факторов отличается сложностью и большим разнообразием. Обусловлено это социотехническим типом организационных систем и множественностью форм их взаимодействия с внешним окружением. В теории управления сложились представления о существовании трех интегральных параметров среды, наиболее влияющих на реализацию этой функции.

Это — неопределенность, сложность и динамичность среды принятия решения.

            Главный параметр — неопределенность — это недостаточность релевантной информации для выбора управленческих альтернатив. Это — информация, адекватная содержанию возникающих проблем и необходимая для выработки обоснованного решения. Имеется много причин возникновения неопределенности. Главными из них являются две: дефицит информации и ее избыточность.

            Сложность среды принятия решения — это большое количество факторов, которые нужно учитывать, и тесная их взаимосвязь и взаимозависимость.

            Под динамичностью среды принятия решения понимается степень изменчивости внутри- и внешнеорганизационных факторов, поэтому любое управленческое решение должно быть как диагностическим, так и прогностическим.

            Эти три интегральных параметра действуют синхронно, что осложняет реализацию функции принятия решения. Но вместе с тем эти параметры, будучи выражены в разной степени в каждой конкретной ситуации, в сочетании дают полную картину условий реализации этой функции.

Наряду с этими общими параметрами существует еще один важный, специфический параметр: степень конфликтности среды. Управленческие решения поэтому приобретают ряд специфических особенностей, основная из которых — компро-миссность.Понятием факторов управленческих решений обозначаются основные параметры внешней и внутренней среды организации, оказывающие на них наиболее сильное влияние. Совокупность данных факторов характеризуется предельно высоким разнообразием и сложностью.

Это обусловлено комплексным, т.е. социо-техническим типом организационныхсистем, а также множественностью форм их взаимодействия с внешним окружением. Они включают разнопорядковые факторы: производственно-технологические, социально-экономические, субъективно-психологические, культурные, демографические и др.

Все они разделяются на внешне- и внутриорганизационные и воздействуют на реализацию функции принятия решения. Предельно высокое многообразие факторов затрудняет классификацию. Однако в теории управления все же сложились определенные представления о существовании трех интегральных параметров среды, в наибольшей мере влияющих на реализацию этой функции. Ими являются неопределенность, сложность и динамичность среды принятия решения.

Под неопределенностью, считающейся главным параметром, понимаетсянедостаточность релевантной информации для выбора управленческих альтернатив. Релевантная информация — та, которая адекватна содержанию возникающих проблемных ситуаций, характеризует их содержание и необходима для выработки обоснованного решения.

Следует иметь в виду, что именно условия неопределенности являются наиболее явным и характерным атрибутом управленческой деятельности. Руководитель практически всегда принимает решения в условиях той или иной степени неопределенности — как в отношении оценки текущего состояния системы, так и в особенности в отношении потенциально возможных вариантов развития событий.

В связи с этим важнейшим профессиональным требованием к руководителю является его способность к принятию решений в условиях неопределенности. Неопределенность имеет множество причин возникновения. Главными из них являются два — на первый взгляд диаметрально противоположных — фактора.

Так, неопределенность может возникать вследствие отсутствия (или недостаточности) необходимой для принятия решения информации. Эта причина обозначается понятием информационного дефицита. Но она может быть следствием и в деятельности руководителя возникает даже чаше по причине высокой избыточности информации.

В этом случае имеют место очень большие трудности распознавания в огромном информационном потоке той информации, которая релевантна проблемной ситуации и необходима для выхода из нее. Еще одной важной и характерной для управленческой деятельности причиной неопределенности является то, что «информационными источниками» сведений для руководителя обычно выступают люди. Им свойственна способность, а иногда и потребность искажать (осознанно или нет) объективные данные, фальсифицировать их, скрывать ту или иную информацию. Это порождает недостоверность существенной части управленческой информации, что также приводит в итоге к неопределенности.

Под сложностью среды принятия решения понимается очень большое количество факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия решения, а также их тесную взаимосвязь и взаимовлияние друг на друга. Особенно большие трудности в этом плане создает то, что тесная взаимосвязь факторов приводит к изменениям всех других факторов при любом — даже незначительном изменении какого-либо одного из них. Иными словами, совокупность факторов влияет на выработку решений не как рядоположенная, механическая сумма, а как целостная и взаимосвязанная система.

Под динамичностью среды принятия решения понимается постоянная и высокая степень изменчивости внутри- и внешнеорганизационных факторов. В силу этого практически любое управленческое решение должно быть не только диагностическим, но и прогностическим. Оно должно учитывать те изменения среды, которые произойдут в ближайшее и отдаленное время — т.е. тогда, когда будет реализовываться принятое решение.

Кроме того, динамичностью обусловлены существенные и хорошо известные в практике управления временные ограничения на реализацию функции принятия решения — условия хронического цейтнота при ее осуществлении. Хорошее само по себе, но несвоевременное запоздалое решение является поэтому фактически ошибочным.

4.Нормативная структура процесса управленческих решений

В теории управления существует ряд способов описания так называемого стандартного, т.е. нормативного, процесса выработки управленческих решений. Все они, однако, различаясь в деталях, в целом достаточно сходны. Эта общая последовательность этапов выработки решения обозначается понятием процессуального инварианта. Он включает следующие этапы.

            Определение проблемной ситуации, требующей выхода из нее посредством реализации функции принятия решения. Оно предполагает диагностику — выявление ситуации как таковой; определение ее «зоны»; установление взаимосвязей с другими сторонами деятельности; характеристику особенностей ее содержания; выявление ее ключевых противоречий и постановку целей предполагаемого решения в ней. Здесь дается ответ на три исходных вопроса: что имеем? чего необходимо достичь? в чем трудности перехода от наличного к желаемому?

            Анализ содержания проблемной ситуации, включающий три основных аспекта:Первый: информационный анализ ситуации с целью уменьшения (редукции) ее неопределенности и приведения к виду, более доступному для контроля над ней. Важным при этом является поиск и обнаружение скрытых — имплицитных параметров ситуации.Второй: определение основных «ограничивающих факторов», которые обычно и порождают проблему, требующую принятия решения.

Третий: формулировка основных требований к решению — его критериев, которые затем будут положены в основу выбора одного из нескольких альтернативных вариантов.Формулировка альтернатив включает в себя поиск, выявление, а также генерацию новых, т.е. не заданных нормативно, возможных выходов из проблемной ситуации. Исследования показывают, что итоговое качество управленческих решений является прямой функцией количества альтернатив, сформулированных на этой стадии. Часто (особенно в простых, стереотипных ситуациях) данный этап не выражен и не осознается руководителем как самостоятельный и важный, поскольку необходимая — искомая альтернатива ему представляется достаточно очевидной.

            Такое представление, однако, как показывает практика, очень часто приводит к ошибочным решениям. В связи с этим сформулировано «золотое правило» управленческих решений: если кажется, что в ситуации есть только один выход из нее, то он, скорее всего, является ошибочным. Оно имеет следствие: если есть лишь одна альтернатива, то ее не следует ни принимать, ни отвергать, а необходимо попытаться сформулировать другие альтернативы. В особенности это относится к наиболее сложным проблемным ситуациям.

            Oценка альтернатив по системе сформулированных критериев и в соответствии с основными целями деятельности. На данном этапе проводится многоаспектное рассмотрение преимуществ и недостатков каждого из альтернативных вариантов. Они рассматриваются и в прогностическом плане — с учетом параметра динамичности среды. Данный этап обозначается еще как фаза «взвешивания альтернатив».

            Выбор альтернативы является основным этапом во всей структуре нормативного процесса управленческого решения, поскольку на нем делается ключевой (а часто — необратимый) шаг — осуществляется собственно принятие решения. Основным нормативным принципом данного этапа, сформулированным в теории рациональных решений, является постулат Максимизации: следует выбирать ту альтернативу, которая имеет наибольшую интегральную «полезность» — т.е. ту, которая максимизирует возможные «выигрыши» и одновременно минимизирует ожидаемые «проигрыши», убытки.

            Реализация принятого решения. После выбора альтернативы необходима разработка специальных процедур, направленных на ее осуществление. В управленческой деятельности эта задача имеет особую специфику, значимость и сложность. Отличительной чертой этой деятельности является несовпадение тех, кто принимает, и тех, кто реализует решения. Поэтому организация деятельности «реализаторов» — исполнителей решения превращается в самостоятельную и важную задачу.

                Контроль исполнения, оценка эффективности и коррекция решения. Любое решение и в особенности управленческое предполагает необходимость обратной связи о его результатах. Лишь в этом случае управление как процесс может быть эффективным и действенным. Лишь в этом случае появляется возможность извлечения и накопления управленческого опыта реализации решений. Анализ и формирование организационных структур. 

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике­­­. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Значение и задачи организационного проектирования.

Без развития методов проектирования структур управления Затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

Приразработки принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения.

1. 4.      Типология управленческих решений и нормативные требования к ним

Управленческие решения имеют общее свойство — полиморфизм (множественность различных классов, видов, типов и форм реализации процессов принятия управленческих решений). Функция принятия решения вообще оказывается возможной только благодаря полиморфизму процессов выбора.

Понятие «организационное решение» имеет ключевое значение для характеристики всей системы управленческих решений. Оно носит собирательный характер и определяет собой весь комплекс нормативно-предписываемых решений руководителя, связанный с его должностным статусом. Огромное число ненормативных решений, которые вынужден принимать руководитель, очень значительно, хоть и косвенно, влияют на эффективность его деятельности и на социально-психологические характеристики всей организации.

Г. Саймон предложил подразделять организационные решения на две основные категории: запрограммированные и неза-программированные. Эти два «чистых» типа в настоящее время рассматриваются как полюса континуума, а в практике управления чаще встречаются комбинированные решения.

Нормативные решения классифицируются также по признаку разделения их видов в зависимости от того, при реализации какой функции управления они осуществляются: целевые, прогностические, плановые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производственно-технологические. Это разделение фактически является определением основных категорий процессов управленческого выбора.

Процессы выбора подразделяются по признаку исходной неопределенности ситуации управленческих решений на структурированные и неструктурированные («хорошо определенные» и «плохо определенные»). Отличаютсяони по трем основным признакам: субъект располагает необходимой для решения информацией; набор альтернатив выхода из ситуации известен заранее (априорно); известна система последствий для каждой альтернативы.

Управленческие решения в связи с этой классификацией разделяются на детерминистские и вероятностные. Первые имеют место в структурированных ситуациях. Характерно использование при их подготовке нормативных процедур и стремление максимально устранить элементы риска из их процесса. Вторые характеризуются использованием «мягких», ненормативных процедур выработки и интуитивных средств, они допускают риск как необходимый параметр решения.

Классификация, базирующаяся на психологическом решении, включает в себя три типа решений: интуитивные, основанные на суждениях и рациональные.

Классификация видов принятия решения по признаку их инновационном: рутинные, селективные, адаптационные, инновационные.

По признаку содержания выделяются запрещающие, разрешающие и конструктивные решения.

Наиболее обобщающая типология форм управленческих решений — их разделение на две основные категории: индивидуальные и коллегиальные.

Классифицируются управленческие решения и в зависимости от использующейся в коллегиальных решениях стратегии: мажоритарной (стратегии простого большинства), стратегии консенсуса, «навязанного выбора».

Все эти классификации в итоге взаимодополняют друг друга. Ко всем рассмотренным типам управленческих решений предъявляется ряд нормативных требований, которые считаются «признаками хорошего решения». 

6.   Модели принятия решений

Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как наука, это направление зародилась в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задние на решение сложной военной проблемы – оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 50-х годах эта теория была модернизирована, и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности.

            В зависимости от того, как процесс принятия управленческого решения воспринимается и интерпретируется на разных уровнях – индивидуальном или организационном, выделяют четыре модели принятия решений: политическую, личностно ограниченной рациональности, рациональную и организационно ограниченной рациональности.

1. Политическая модель организационных решений отражает обычно желание членов организации удовлетворить в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают чаще как средства, используемые для того, что бы склонять решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

2. Личностно ограниченной рациональности при принятии решений преобладают индивидуальные убеждения (предубеждения) менеджера в отношении целей своего подразделения. Оценочные критерии берутся из прошлого опыта и базируются на суждениях. Проблема упрощается, анализ альтернатив тоже. Работники преследуют цели индивидуальной удовлетворенности, а не максимизации общего результата компании. Руководитель единолично решает вопросы использования прибыли компании.

3. Организационно ограниченная рациональность похожа на предыдущую. Отличие состоит в том, что выбор решений основан на организационных предубеждениях, требующих минимальных усилий от работников.

4. Рациональная модель предполагает выбор такого решения, которое принесет максимум выгоды для организации. При поиске решения проблема всесторонне исследуется, идет тщательный поиск альтернатив, отбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии устанавливаются в начале поиска. Решение принимается беспристрастно, на основе выбора лучшей альтернативы для организации. Эта модель является наиболее предпочтительной для организации.

            Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

            Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

            Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов).

            Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.

            Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.

            Рассмотренные модели дают представление о том, как принимаются решения в организации: выбор осуществляется не всегда рационально, чаще иррационально. Типичными случаями проявления иррациональности являются стремление достичь индивидуальной и организационной максимизации, удовлетворенности индивида. Знание этого аспекта принятия решений позволяет совершенствовать процедуры обсуждения альтернатив и выбора рационального варианта.

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления , связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе какой – либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом решение – это выбор альтернативы.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать , на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество : выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

·           Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

·           Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга , выбирает направление действий не только для себя , но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

·           Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет , то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений , а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

·           Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение – это выбор альтернативы , осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

7. Функции управления

            Суть любого управления – это достижение организацией целей при наиболее оптимальном использовании ресурсов.

            Достижение данных целей возможно в результате выполнения определенных действий, т.е. функций. Функция в переводе с латинского языка означает «совершение», «исполнение» действий. Деятельность менеджеров можно представить как непрерывный процесс выполнения управленческих функций. Под функцией управления понимают:

• специализированные виды управленческой деятельности;
• обособленные направления управленческой деятельности,позволяющие осуществлять управляющее воздействие.

            Функции управления – это направление или виды управленческой деятельности, основанный на разделении и кооперации в управлении, и характеризующийся обособленным комплексом задач и выполняемый специальными приемами и способами.Любая функция управления включает в себя сбор информации, ее преобразование, выработку решений, придание формы и доведения до исполнителей. По виду и направлению деятельности функции различаютобщие, конкретные и специальные.Общие (основные) функции управления:

• осуществляются в каждой организации и на каждом уровне управления;
• присущи управлению любой организации;
• разделяют содержание управленческой деятельности на виды работ по признаку последовательности их выполнения во времени;
• относительно самостоятельны и в тоже время тесно взаимодействуют.

            К таким функциям, в частности, в менеджменте относят: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

            Конкретные (специфические) функции управления – представляют собой результат разделения управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации. Конкретные функции воздействуют не на всю организацию, а на ее определенные стороны или части.

            Каждая конкретная функция управления в организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления.

            Специальные функции являются подфункциями конкретной функции (например, специальной функцией управление основным производством является оперативно-календарное планирование основного производства).

            Функции управления, отражающие управленческую деятельность в хозяйственных организациях в условиях рыночной экономики, называются функциями менеджмента.Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления. Впервые их состав был сформулирован А. Файолем, который выделил пять исходных функций управления: планирование, организовывание, распоряжение, координирование и контроль. В последующих разработках состав функций управления пополнялся, в том числе и за счет детализации тех или иных видов управленческих работ. Поэтому в ряде работ в состав функций управления включаются такие виды деятельности, как мотивация, руководство, коммуникации, исследования, оценки, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров и заключение сделок. Рассмотрение управления как функции связано с разработкой состава, содержания всех видов управленческой деятельности, а также их взаимосвязи в пространстве и времени.

            Организация как функция управления имеет целью обеспечить слаженность всех действий и элементов производственной системы: рациональную организацию труда; обеспечение производства сырьем и материалами; наилучшие технологии; оптимальная структура производства. Деятельность по организации касается как управляемого объекта, так и органа управления, т.е. всей системы управления. При этом взаимодействие должно быть налажено не только внутри данной системы, но и с внешней средой.

            Организация как функция управления, заключается в упорядочении деятельности людей путем установления регламентов, нормативов, дисциплинарных требований и ответственности. В основе организации управления лежит разделение труда (дифференциация), распределение функций и полномочий. Организовать – значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения (организационное взаимодействие), в соответствии со структурой организации.

Заключение

            Как активный и мыслящий элемент системы, человек предопределяет целостность и организованность трудового процесса. Определяя цель и программу действий, человек, по сути, принимает решение.

            В более крупном производственном образовании, где задействовано уже несколько элементарных ячеек, совместный труд нескольких людей также предопределяется общей целью и программой действий. Функцию определения цели и программы действий выполняет здесь уже отдельный человек-руководитель. Это он решает, что требуется получить на выходе этой небольшой системы в качественном, количественном или стоимостном выражении. Он же определяет как этого добиться: какие ресурсы ввести, как распределить труд между исполнителями, как организовать движение предметов труда и т.п.
            Есть мнение, что принятие решений по существу является искусством. Это убеждение прочно укоренилось в сознании многих людей, занятых в сфере административного и государственного управления. Однако появление вычислительной техники и успехи, достигнутые в разработке научных методов принятия решений, привели к изменению этих взглядов. Ранее считалось, что принятие решений носит полностью качественный характер и является субъективным делом. В настоящее время в этой области интенсивно внедряются количественные методы. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех фактов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом продвижения его возможных последствий.

            Руководители предприятий обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, который необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

            Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.   
            Принятия решений – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру.

            Принятие решений является самым важным делом в работе руководителя. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от тебя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что ты распоряжаешься не только своей судьбой, но и судьбами работающих у тебя людей. 

Задача № 1

Вычислить трудоёмкость обслуживания и производительности труда НГДУ при эффективном фонде рабочего времени Тэ=1870 часов.

Дано:

Объём добычи тыс.тн-1900 тыс.тн

Себестоимость руб.-2500 руб

Численность,Чппп-1850 чел.

Действующий фонд скв., скв.-1200 скв.

Решение:

Трудоёмкость обслуживания:

Тр= Тэфф*Чппп/qc=1870*1850/1200=2882,91 час.чел/скв.

Производительность труда:

Птр=Q/T= 1900/1850=1,0270 тыс.тн./чел

Задача №2

Расчитать часовые тарифные ставки для рабочих ЦКППН и рабочих буровых бригад из расчета минимальной заработной платы 2300 рублей и при 40 часовой недели. Расчитать заработную плату буровой бригады, выхты и отдельного рабочего при условий, что за каждый процент ускорения бурения начисляется премия (П_у в размере -2% (П_у %) от отдельного трафика.

            Состав вахты:

1. Бурильщик 6 разряда -1чел.
2. Помощник бурильщика 5 разряда -1чел.
3. Помощник бурильщика 4 разряда -2чел.

Дано:

Продолжительность бурения, час:

                        - нормируемая t_н=1120 часов

                         - фактическая t_ф=930 часов

Премия за качественное окончание (Пр %)=25%

       Решение: