Анализ кадровой политики предприятия НГДУ Лениногорскнефть

НГДУ «Лениногорскнеть», будучи структурным подразделением ОАО «Татнефть», самостоятельно не определяет корпоративную специфику функционирования. Все составные элементы политики устанавливаются ОАО «Татнефть» для всех структурных подразделений и дочерних предприятий. Следовательно, изучение корпоративной кадровой политики НГДУ «Лениногорскнеть» есть оценка существующей в ОАО «Татнефть» системы регламентации работы с кадрами и её выполнение в НГДУ.

Процесс набора персонала отражён в стандарте приёма персонала на работу и перевода на другую работу во всех подразделениях компании и направлен на оптимизацию процесса поиска, приёма на работу и перевода на другую работу работников. Процедура набора включает планирование, поиск, отбор, приём и перемещение работников. Точки ответственности определены по каждому виду работ. Отдел кадров НГДУ развивает сотрудничество  с профильными учебными заведениями для своевременного выявления студентов с высоким потенциалом и последующего приглашения их на работу. Подбор руководителей и специалистов производится отделом кадров НГДУ и ведущими специалистами по направлениям из состава кадрового резерва в первую очередь или посредством поиска наиболее подходящих кандидатов вне компании.

На период адаптации новому работнику назначается руководитель или куратор из действующего списка руководителей адаптации, рабочему – наставник. Срок адаптации нового работника в НГДУ определяется продолжительностью стажировки или тремя месяцами со дня назначения на должность.

Контроль процесса адаптации включает еженедельные собеседования с работником с целью своевременного выявления и разрешения проблем. По окончании адаптации руководитель составляет представление руководителю подразделения о готовности или неготовности к исполнению своих должностных обязанностей.

Наставничество является неотъемлемым элементом адаптации персонала в возрасте до 20 лет к рабочим специальностям. Оно организовано на принципе систематической и целенаправленной работы с молодыми рабочими, не имеющих достаточных навыков работы. Наставник должен соответствовать ряду условий: наличие высокой квалификации; опыт работы не менее 5 лет; авторитет в трудовом коллективе; наличие способностей к воспитательной работе.

Наставничество устанавливается на срок от 6 до 12 месяцев. По к окончании этого периода молодой рабочий выполняет пробную самостоятельную работу перед комиссией.

В целом система обучения персонала требует развития, адекватного стратегическим задачам организации, что выражается в следующем:

• в учебных планах учитывается специфика работы;
• продолжается развитие различных форм дистанционного обучения;
• поставлена задача создания механизмов, обеспечивающих преемственность уникального опыта, знаний  и навыков сотрудников.

ОАО «Татнефть» уделяет повышенное внимание привлечению высококвалифицированных специалистов, развитию профессионализма сотрудников для укрепления своих позиций в нефтегазовом бизнесе. В компании продолжается совершенствование системы непрерывного профессионального образования, включающее подготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов, руководителей среднего звена и высшего менеджерского состава.

В 2010 году профессиональную подготовку и повышение квалификации прошли 13 833 сотрудника Компании, из них 8 519 – рабочих, 5 314 – руководителей и специалистов. На эти цели направлено 93,8 млн. рублей.

НГДУ «Лениногорскнефть» нацелено на усилие прямой личной заинтересованности сотрудников в конечном результате, в повышении своего профессионального уровня и производительности. НГДУ «Лениногорскнеть» совершенствует системы материального и  нематериального стимулирования с целью обеспечить сотруднику возможность для самореализации, максимального использования его знаний и опыта, повышения профессиональной деятельности. В качестве нематериального стимулов активно используется ротация, расширение полномочий сотрудников, развитие института наставничества. Материальное же включает в себя такие стимулы, как повышение заработной платы, система премирования.

Для более подробного изучения влияния кадровой политики предприятия на профессиональную мотивацию сотрудников был проведен социологический опрос среди работников НГДУ «Лениногорскнефть». Анкета, которую должны были заполнить работника, прикреплена к работе в приложении 3. Всего было опрошено 342 сотрудника, более подробно структура респондентов приведена в таблице 2.2.

Таблица 3

Количество респондентов по полу, возрасту и образованию

По результатам и сводке проведенного социологического опроса в НГДУ «Ленинигорскнефть» было выявлено, что большинство опрошенных (50%) считают, что выполняемая ими работа соответствует их образованию, 80% респондентов ответили положительно на поставленный вопрос о достаточности уровня знаний, которыми они обладают на сегодняшний день, для выполнения работ. Так же многие (80%) хотели бы повысить свою квалификацию, уровень знаний.

 Респонденты, все без исключения (100%), знают о системах мер по профессиональной мотивации, применяемых на предприятии, и из существующих побуждающих мер на их желания роста в основном влияют   возможность увеличения дохода (83% и 77% выбрали варианты «Перспективы карьерного роста» и «Увеличение заработной платы» соответственно). 

Опрошенные сотрудники в основном удовлетворены системой побуждающих мер к профессиональному росту, но в то же время, хотели бы улучшений.

Таким образом, согласно результатам социологического опроса, можно сделать вывод, что в основном на мотивацию сотрудников в повышении квалификации  в основном оказывают влияния материальные стимуляторы, такие как увеличение заработной платы,  карьерный рост, вследствии этого повышении дохода, премии, возможность бесплатно обучиться за счет предприятия. Таким образом, нематериальное стимулирование не столь эффективно оказывает влияние на сотрудников, по сравнению с материальным стимулированием. Чтобы в перспективе сократить расходы на персонал, предприятию необходимо разработать и расширить перечень нематериальных стимуляторов,