СКАЧАТЬ:  up-kontrolnaya.zip [18,35 Kb] (cкачиваний: 24)

Контрольная работа

по курсу: «Управление персоналом организации»

на тему:  «Сохранение и развитие трудового потенциала специалистов на предприятии»

Содержание

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………....3

1. Понятие сохранение и развитие потенциала   специалиста…………..5

2. Особенности развития и сохранения  потенциала специалистов.……7

3. Использование потенциала специалистов в востребованных профессиях……………………………………………………………………….11

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………….……..13

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ………………………………………...….…..15

ВВЕДЕНИЕ

В современных рыночных условиях наиболее важным инструментом, обеспечивающим стабильность компании и повышение ее конкурентоспособности, является профессиональная подготовка персонала в соответствии с текущими и перспективными требованиями ее внешней и внутренней среды. Способность и готовность сотрудников компании учиться быстрее конкурентов является надежным фактором, обеспечивающим эффективное функционирование компании на рынке труда, товаров и услуг. Именно компании, проводящие профессиональную подготовку и непрерывное обучение своего персонала, достигают высокого уровня конкурентоспособности и успешности в условиях современного бизнеса.

Поэтому, в характерных для современности условиях быстрого устаревания профессиональных знаний, способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, стратегии и организационная структура компаний, появление новых рабочих мест), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях. Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесение существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления.

Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия. Процесс управления персоналом включает в себя множество компонентов: это и мотивация сотрудников, это и кадровая политика, и развитие персонала и т.д. Но особняком стоит, на наш взгляд, главная составляющая этого процесса - подбор персонала  их развития и сохранения потенциала. От того, какие кадры наберутся  и как ими будет пользоваться  организация, зависит успешность дальнейшей ее деятельности. Именно эти сотрудники в будущем будут представлять организацию, именно их деятельность может и поднять ее до недосягаемых высот, и быть причиной полного краха компании.  Для обеспечения высокой эффективности экономики  организации следует научиться, прежде всего, управлять результатами творческой деятельности индивидуумов, во главе угла которых всегда лежит идея. Следует создавать такую организационную среду, в которой творческим, талантливым работникам было бы комфортно. Здесь многое зависит не только от управленческого стиля руководителя, но и от внедрения в практику работы организации традиций, ритуалов, принятых между сотрудниками форм общения.

Пути развития и сохранения  потенциала специалистов весьма многообразны. Важно уметь выбрать те из них, которые соответствуют специфике каждой конкретной организации, её целям и задачам, её кадровому составу. Не существует универсальных рецептов развития возможностей работников – эта задача, в свою, очередь, требует от управленца творческого подхода и высокого профессионализма.

Данная тема актуальна. Ведь эффективность работы всего предприятия напрямую зависит от квалификации и потенциала работников, потенциал специалиста отражает его личностные возможности, которые заложены в человеке и которые можно задействовать с расчетом на их расширение по мере использования в меняющейся производственной ситуации. 

1.  Понятие сохранение и развитие потенциала   специалиста

Потенциал специалиста - индивидуальные, профессиональные способности специалиста, позволяющие ему в определенное рабочее время реализовать свои знания и опыт посредством соответствующих поведенческих программ в результатах труда, не ниже соответствующих квалификационным требованиям.

Потенциал работника включает в себя его адаптивные, креативные, инновационные, эвристические способности, знания, навыки и умения, реализуемые в трудовой сфере.

Поскольку возможности для раскрытия потенциала  существенно различаются в зависимости от конкретного вида труда, можно говорить и о разнообразных типах и уровнях потенциала работников. Кроме того, степень реализации и раскрытии потенциала в трудовой деятельности зависит от ее наличных условий, ряда объективных и субъективных факторов, среди которых корпоративная кадровая политика, практика управления персоналом занимает важное, хотя и не решающее место. [6, c.93].

В современной теории менеджмента, в социологии труда принято выделять следующие важнейшие критерии социально-экономической дифференциации труда:

1. Характер труда. По этому критерию выделяются такие виды труда, как умственный и физический. Как правило, занятость преимущественно умственным трудом предоставляет более богатые возможности для формирования и развития творческого потенциала работника;

2. Роль в организации труда. Здесь выделяются труд управленческий и исполнительский, причем большинство видов управленческого труда также отличаются более развитым творческим потенциалом по сравнению с трудом исполнительским;

3.Автономность труда (независимость от внешнего контроля). Данной характеристике труда в отечественной теории и практике уделялось до сих пор недостаточно внимания, тогда как на Западе она считается одной из ключевых. В труде с высоким уровнем автономности, как правило, более выражены творческие возможности; неавтономные виды труда предоставляют и значительно меньше возможностей для творчества;

4.Инновационностъ содержания труда. Одни виды труда характе­ризуются высоким уровнем репродуктивности, рутинности, стереотипности, другие, напротив, отличаются нестандартностью, нешаблонностью, т.е. значительными возможностями выявления и развития творческого потенциала работника. [9, c.35].

Итак, ввиду социально-экономической неоднородности труда можно констатировать нарастание уровня и масштабов потенциала работника по мере продвижения от преимущественно физического труда к преимущественно умственному, от исполнительского к управленческому, от неавтономного (зависимого) к автономному и от репродуктивного к творческому. Это означает также, что выраженность творческого потенциала работника широко варьируется в зависимости, прежде всего от социального статуса работника (место в социальной, профессиональной, должностной иерархии), а затем  от особенностей той или иной корпоративной культуры (культуры конкретной организации, фирмы, предприятия).

В практике западного менеджмента сложились несколько иные, чем в нашей стране, традиции активизации потенциала специалистов. Там проводится разграничение между иерархическими уровнями организации: мотивирование инновационности и креативности как качеств, присущих работникам, относится в первую очередь к специалистам и менеджерам. Рядовые работники (рабо­чие, служащие невысокой квалификации) стимулируются к приобретению так называемой социальной компетенции..

Социальная компетенция работника — это наличие у него таких качеств, как:

- способность к добровольной коммуникации в процессе труда (общение в трудовой сфере);

- способность к координации трудовых действий в рамках не только своего участка (первичного подразделения), но и смежных подразделений;

- способность к самопланированию и самоконтролю собственной трудовой деятельности;

- навыки участия в управлении организацией (через развитие самоуправления);

- способность к разрешению трудовых конфликтов.

Таким образом, задача стимулирования  потенциала считается в практике западного менеджмента достижимой лишь по отношению к работникам с достаточно высоким уровнем образования и социальным статусом. Данное обстоятельство обусловлено особенностями систем социальной стратификации в странах развитого капитализма, в рамках которых низкостатусным социально-трудовым позициям (рядовые исполнители) отводятся и низшие функциональные ниши в системе разделения труда.

Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.

2. Особенности развития и сохранения  потенциала специалистов

Исследование практики управления персоналом в современных организациях, ее изучение позволяют систематизировать методы развития трудового потенциала в зависимости от того, на изменение каких составляющих трудового потенциала они направлены.

Классификация методов развития:

1.      Психофизиологический      

- разработка и реализация социальных программ  (ДМС, спортклуб и т.п.); введение в штат службы управления персоналом психолога или организация  психологической поддержки персонала;

 - соблюдение гигиены труда;

 - развитие социальной инфраструктуры (санатории,  дома отдыха);

 - пропаганда здорового образа жизни как элемент корп. культуры; предоставление льготных путевок, специального питания и др.

2.      Ценностно -  мотивационный      

- управление карьерой; работа с кадровым резервом;

 - бонусные системы;

 - развитие системы льгот и компенсаций;

 - предоставление займов на льготных условиях;

 - возможность приобретения акций компании на  льготных условиях;

 - создание прозрачной системы оценки результатов  труда;

 - формирование корп. ценностей;

 - создание положительного имиджа организации в  глазах сотрудников;

 - обогащение труда и др.

3.      Инновационно -  творческий       

- ротация персонала;

 - проведение конкурсов проектов;

 - поддержка рационализаторских предложений;

 - создание проектных групп;

 - работа с пулом талантов и др.

4.      Поведенческий 

- внедрение кодекса корпоративного поведения управления организационной культурой;

 - демонстрация желаемых моделей поведения  руководством компании и др.

5.      Профессионально -  квалификационный       

- переподготовка персонала;

 - наставничество;

 - стажировка;

 - инструктаж;

 - профподготовка и повышение квалификации и др.

6.      Образовательный      

- получение сотрудниками дополнительного  образования за счет компании;

 - Интранет, база знаний компании;

 - корп. университет;

 - проведение тренингов и семинаров;

 - привлечение руководства к обучению сотрудников;

 - сотрудничество с вузами и др.

Одним из самых широко применяемых методов развития персонала является обучение. [4, c.18].

Способы обучения персонала крупных корпораций вырабатываются согласно общей стратегии деятельности компании и включают программы и методы обучения персонала для работы в своих подразделениях. Можно выделить наиболее распространенные методы, применяемые в российских и зарубежных компаниях:

- организация постоянного обучения по специализированным программам компании - метод, распространенный среди крупных транснациональных компаний. Характерен опыт компании "АйБиЭм" (IBM): постоянное повышение квалификации сотрудников проводится по программам корпорации, на него отводится 5% рабочего времени;

- обучение на рабочем месте в процессе работы предусматривает работу обучающегося работника вместе с опытным сотрудником компании для освоения специфики производственного процесса на предприятии;

- обучение в учебных центрах - в данном случае компании направляют своих сотрудников в специализированные учебные заведения для подготовки по различным программам (например, MBA) либо для освоения специальных технологий, использующихся только в данной организации.

Часто в современных условиях неопределенности и ускоряющегося прогресса компании стремятся к созданию имиджа "самообучающейся организации", где обучение является неотъемлемой частью развития.

 Обучение за счет компании является эффективным средством мотивации сотрудников, которое повышает лояльность специалистов к компании, а также служит дополнительным способом снижения текучести кадров, т.к. часто компании заключают дополнительное соглашение к трудовому договору с сотрудником, прошедшим обучение, и обязуют его работать в компании определенный период времени (как правило, до 5 лет) либо в случае расторжения трудового договора по инициативе работника возмещать стоимость обучения компании. [9, c.95].

В быстро развивающихся компаниях возрастает потребность в увеличении количества менеджеров среднего звена, которые были бы включены в единую управленческую и корпоративную культуру. Эту проблему позволяет решить корпоративный университет. Однако корпоративные университеты призваны решать гораздо более широкий круг вопросов. Сам факт создания внутри структуры единого общего подразделения, выполняющего некоммерческие задачи стратегического характера, говорит о тенденции развития. Кардинальное отличие корпоративного университета от штатного тренинг-центра в том, что он может развивать всех сотрудников компании, организовывать обучение именно по тем направлениям и в таких масштабах, которые потребуются, то есть корпоративный университет не только предлагает программы обучения, но и выявляет потребность в обучении в рамках всей организации. После обучения в корпуниверситете сотрудникам выдаются сертификаты, некоторые корпоративные университеты являются самостоятельными хозяйственными субъектами и имеют лицензии на ведение образовательной деятельности.

Данный способ имеет множество преимуществ: он менее затратный, позволяет организовать обучение, учитывая специфику компании, сферу ее деятельности, позволяет экономить время на переезды до места обучения, а также является способом поддержания и развития корпоративной культуры

3. Использование потенциала специалистов в востребованных профессиях

Обеспечение гибкости производства требует формирования мобильной рабочей силы, способной быстро адаптироваться к новым условиям производства, что позволяет маневрировать расстановкой кадров на различных участках производства.

Переориентация производства на выпуск новой продукции по-разному сказывается на профессионально-квалификационной структуре кадров. Чем больше конструктивно-технологические различия старой и новой продукции, а отсюда и различия в технолого-организационной стороне ее производства, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой кадров рабочих. Эти различия могут быть столь существенными, что иногда требуется замена рабочих по профессиональному признаку. При незначительных различиях можно обойтись переподготовкой имеющихся работников. Чем шире базовая профессиональная подготовка рабочих, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии. [13, c.29].

Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичной в использовании рабочей силы. Последнее достигается не только за счет организационно-технических мероприятий, но и за счет мероприятий, повышающих устойчивость работника к меняющимся условиям, мобилизующих его резервные возможности, что чаще всего связано с уровнем образовательной и фундаментализацией специальной подготовки.
Но есть и другая сторона проблемы - готовность рабочей силы приспосабливаться к новым условиям производства и труда. Кадровая политика, нацеленная на формирование эластичной в использовании рабочей силы, должна учитывать, что составляющими этого качества являются физическая и умственная возможность удовлетворять требованиям развивающегося производства, способность и, главное, желание учиться, принимать все новое, прогрессивное, постоянно обновлять профессиональные знания, и даже менять профессию, занятие. Проблема нежелания, Да и неготовности работника к смене профессии, вида деятельности, к прохождению переподготовки остается острой, о чем свидетельствует практика не только предприятий, но и службы занятости, когда подавляющая часть предложений о переподготовке остается без ответа со стороны лиц, ищущих работу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человеческий потенциал — главная движущая сила общественного прогресса. Он формируется на основе тесного влияния и взаимодействия как внутренних, так и внешних факторов: семья, экономика, общественные отношения, связи и многие другие. Особое место в числе этих факторов занимает государство, которое обладает широкими возможностями и рычагами воздействия на человека. Этот институт несет ответственность по созданию и поддержанию благоприятного социального климата, иными словами, ответственность за благоприятные условия жизнедеятельности человека. В период проведения радикальных изменений и решения сложнейших проблем реформирования социальных и экономических основ жизни общества резко возрастает роль управления на всех уровнях — от общенационального и государственного до уровня отдельных организаций и самоуправления. Понимание важности управленческой составляющей приводит к тому, что проблемы, связанные с совершенствованием управления, постоянно находятся в центре внимания. Руководители процветающих западных фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Поэтому, прогнозируя экономический рост, нельзя упускать из виду состояние кадрового потенциала. Здесь следует отметить, что необходимость переориентации организаций на расширенное воспроизводство кадрового потенциала в дополнение к простому воспроизводству кадрового резерва для ротации связана с резким скачком требований к инициативности, предприимчивости, способностям поиска новых решений в сложных условиях.

Важнейшим направлением кадровой политики каждой организации являются сохранение и развитие кадрового потенциала. Проблема сохранения постоянного контингента работников, уменьшения оттока кадров и ее решает каждая организация как самостоятельное юридическое лицо.

Наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании системы льгот, условий труда и т. д.

Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации. Что в свою очередь является первостепенной задачей службы управления персоналом предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аксенова О.А. Организация корпоративной системы обучения. Проблемы повышения квалификации кадров и инвестиций в человеческий капитал. - СПб.: Изд-во Политехн. ин-та, 2005.

2. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Корпоративный университет: концепция, условия и этапы создания // Управление компанией. - 2010. - № 7.

3. Глиньский Б.О японском опыте управления // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 4.

4. Жариков Ю.Н. К вопросу о развитии персонала на предприятиях Германии // Управление персоналом. - 2004. - № 10.

5. Каганов В.Ш. Копоративный университет «Норильский никель»: опыт лидера. - М.: Вершина, 2008.

6. Клепач А., Яковлев А. О роли крупного бизнеса в современной российской экономике (комментарий к докладу Всемирного банка) // Вопросы экономики. - 2006. - № 8.

7. Лиферов А.П. Корпоративные университеты в системе непрерывного профессионального образования // Российский научный журнал. - 2009. - № 10.

8. Люфтганза. Программа работы с персоналом // Человек и труд. - 2003. - № 12.

9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие // Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. - 312 с.

10. Матрусова Т.Н. Стратегия всеобщего контроля качества и обучение персонала в японских фирмах // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 1.