ФЭУ / Менеджмент / Курсовая работа на тему «Анализ организационной среды и оценка эффективности управления на примере ОАО «ТатАИСнефть» по курсу «Менеджмент»
(автор - student, добавлено - 15-08-2013, 14:17)
СКАЧАТЬ:
Курсовая работа
на тему «Анализ организационной среды и оценка эффективности управления на примере ОАО «ТатАИСнефть» по курсу «Менеджмент»
Содержание Введение…………………………………………………………………………...3 1. Анализ организационной среды……………………………………………….5 1.1 Описание методики SWOT-анализа…………………………………………5 1.2 Анализ среды ОАО «ТатАИСнефть» и разработка стратегии дальнейшего развития…………………………………………………………………………..10 2. Оценка структуры организации……………………………………………...14 2.1 Понятие и классификации организационных структур…………………………………………………………………………..14 2.2 Оценка организационной структуры управления «ТатАИСнефть»………………………………………………………………….20 3. Анализ эффективности управления организацией…………………………25 3.1 Описание методики Феликса-Риггса……………………………………….25 3.2 Оценка эффективности управления ТатАИСнефть……………………….28 Заключение……………………………………………………………………….36 Список использованной литературы…………………………………………...38 Приложение 1…………………………………………………………………….39 Приложение 2…………………………………………………………………….40 Приложение 3…………………………………………………………………….41 Приложение 4…………………………………………………………………….42 Приложение 5…………………………………………………………………….43 Приложение 6…………………………………………………………………….44
Введение Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов - процессов управления. Их суть сводится к разработке и осуществлению определенных воздействий со стороны субъекта управления на те или иные объекты управления в процессе некой целенаправленной деятельности. Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать его общие законы, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента). Американское определение менеджмента – «делать что-либо руками других». Менеджмент должен дать общую концепцию управления, точно определить место и взаимосвязь его отдельных фаз, а также способствовать развитию практических навыков управления. Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.[1] Он является составной частью стратегии любой фирмы и представляет собой совокупность принципов и методов, направленных на повышение эффективности производства, а так же максимизации прибыли. Однако выявление степени фактической эффективности производства фирмы (рентабельности), получения прибыли, а соответственно и уровень эффективности управления фирмой для начинающего менеджера представляет собой трудность. И тем сложнее – «измерять» эффективность управления фирмой единой для всех «шкалой замеров». Решению этих проблем способствует комплексное изучение организационной структуры фирмы – как внешней, так и внутренней. Целью курсовой работы служит анализ организационной среды ОАО «ТатАИСнефть», а так же оценка эффективности управления в данном предприятии. Цель может быть достигнута при решении следующих задач:
1. Анализ организационной среды 1.1. Описание методики SWOT-анализа
«Если знаешь противника и знаешь себя, то не проиграешь. Если также знаешь подходящее время и поле боя, твоя победа будет полной» Сун-Цзы, «Искусство войны»
Существование любой фирмы не возможно без наличия внутренней и внешней среды (рис.1).
Рис.1. Схема организационной среды.
Внутренней средой организации считается та часть общей среды, которая находится в рамках организации.[2] Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации, так как охватывает кадровую, организационную, производственную, маркетинговую и финансовую области организации. Так же, важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п. Однако она, в то же время, может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Однако эта внутренняя среда со всеми ее областями не сможет продолжительно существовать без «оглядки» и взаимодействия с внешней средой: не ориентируясь на потребительский контингент, рынок, не договариваясь с посредниками, поставщиками сырья и оборудования, не учитывая конкурентов, налогового законодательства, государственной политики и т. д. и т. п. То есть, одним словом, внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Но для того, что бы фирме быть всегда «на чеку» и адекватно реагировать на каждые изменения во внешней и внутренней среде и, при этом, получать прибыль - ей необходимо объективно оценивать свои потенциалы и угрозы.[3] Поэтому так важно анализировать организационную среду фирмы. А тем более важно уделить должное внимание технологии его проведения. Менеджерами в основном применяется широко признанный метод SWOT-анализа. Этот метод анализа фирмы осуществляется для того, что бы: - выявить в ее потенциале сильные стороны (S – strengthness); - выявить в ее потенциале слабые стороны (W – weahness); - установить возможности (O – opportunity), предоставляемые организации ее внешней средой; - выявить угрозы (T – threat) для фирмы со стороны внешней среды. [4] А затем, установить между ними цепочки связи, которые в дальнейшем помогут в формулировке стратегии организации. Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (рис. 2). Она строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось).[5] Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды и сила и слабость потенциала фирмы. На пересечении 2x2 получаем четыре поля (квадранта), в которых складываются следующие группы ситуаций: I. Поле SO - «сила - возможности». Здесь фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование предоставившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования.
Рис. 2. Матрица SWOT
II. Поле ST - «сила - угрозы». В этом квадранте фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать предоставившихся возможностей. В этом случае, уместны стратегии развития потенциала, чтобы за счет имеющихся возможностей попытаться преодолеть слабости в организации. III. Поле WT - «слабость - угрозы». Это наихудшее сочетание для организации, поэтому на него следует обратить большее внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала, то есть, использование силы организации для устранения ее угроз. IV. Поле WO - «слабость - возможности». Здесь руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей, так чтобы организации можно было избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность.[6] Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.3.).
Рис.3 Матрица возможностей Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
1.2 Анализ среды ОАО «ТатАИСнефть» и разработка стратегии дальнейшего развития
Управление по эксплуатации автоматизированных информационных систем «ТатАИСнефть» является структурным подразделением открытого акционерного общества (ОАО) «Татнефть». Год создания управления - 1 июня 1973 года.[7] Отраслевая принадлежность - нефтегазодобывающая. Приватизировалось в составе ОАО «Татнефть» в 1994 году. Территориально расположено на юго-востоке Республики Татарстан, в своем составе имеет 8 цехов по эксплуатации автоматизированных информационных систем по городам и районам Татарстана и 7 вспомогательных цехов и участков (см. приложение 2). Основное назначение управления – обеспечение предприятий ОАО «Татнефть» качественной современной связью. Ориентированы в первую очередь на удовлетворение нужд следующих субъектов: - крупных корпораций; - средних предприятий; - коммерческих структур; - бюджетных структур; - бюджетных организаций; - гражданского населения. Кроме этого, управление «ТатАИСнефть» предоставляет так же услуги не только в какой-то одной, а сразу в трех основных направлениях: 1. Проводная связь. 2. Радиосвязь. 3. Передача данных. А также выполняет строительно-монтажные работы, предоставляет транспортные услуги, обслуживает волоконно-оптические линии передачи (ВОЛП) и корпоративные сети, систему катодной защиты и автоматизацию систем управления (АСУ) производства. В этих областях «ТатАИСнефть» работает около тридцати четырех лет и не имеет аналогов и конкурентов – а это можно отнести к «плюсам» в данной фирме и занести в матрицу SWOT-анализа этого предприятия (см. приложение 1). Однако с другой стороны, являясь монополистом в области оказания услуг связи организациям ОАО «Татнефть» и сторонним предприятиям, эта фирма, может потерять конкурентоспособность в области оказания услуг связи гражданскому населению (основного источника доходов). Поэтому ей для развития, необходимо постоянно следить за последними техническими и технологическими новинками во внешней среде и совершенствоваться, заранее забегая немного вперед, а для этого необходимо только постоянное обновление оборудования и программного обеспечения более новым и совершенным. Что, в общем-то, она и делает. Так, пример из истории предприятия: в 1998 году появились предпосылки к развитию так называемых радиотелефонов (прототип «сотовых», «мобильных»), так «ТатАИСнефть» стало специализироваться на строительстве башен и проводках радиорелейных линий связи системы «Actionet» для ОАО «Татнефти». Такие изменения во внутренних технических и технологических областях, как правило, непременно находят отражение и во внешней, естественно, в лучшую сторону. Ведь, например, если у компании есть возможность выход на республиканский уровень, что повлечет за собой возможность стать монополистом в области связи, а, следовательно, произойдет увеличение спроса на оказываемые услуги и увеличение прибыли. При этом ее сильной стороной является высокая квалификация персонала, высоконадежное серверное оборудование, внедрение новых технологий, хорошая репутация у покупателей и 34-х летний опыт работы на рынке юго-востока РТ. То ей непременно необходимо воспользоваться своими возможностями за счет своей сильной стороны, а именно, направить стратегию предприятия (SO) на расширение спектра оказываемых услуг основному населению (создание своих Интернет-кафе, обеспечение качественной и надежной телефонной, кабельно-телевизионной, беспроводной и спутниковой связью), что приведет, естественно к завоевыванию новых абонентов, а как следствие - выход предприятия на новый, республиканский уровень. Интенсивная реклама, конструктивные особенности и удобство интерьеров зданий, где совершается оказание услуг, распространяемая молвой добрая репутация фирмы, солидный стаж ее работы интенсификация усилий по снижению себестоимости. При определении стратегии, ориентированной на сильные стороны предприятия не следует забывать и о слабых ее сторонах, которыми являются ежегодное повышение энергозатрат, необходимость постоянной (ежедневной) проверки технического состояния оборудования, необходимость слишком частого (раз в год) обновления оборудования и программного обеспечения, Низкая ценность инновации для потребителя. Неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них Однако эти затратные слабые стороны предприятия можно превратить в сильные стороны, ведь все вышеперечисленное может окупиться при выходе на новые рынки республики. А для этого стратегия фирмы (WO) должна быть направлена на повышение квалификации работников и постоянное поддержание оборудования и программного обеспечения на высоком уровне, путем ее замены и закупки более совершенного и нового. А это поспособствует расширению спектра оказываемых услуг и увеличению качества и надежности связи. Компании для повышения прибыли и конкурентоспособности активно стимулировать рост спроса на дополнительные услуги. Для преодоления низкой ценности дополнительных услуг и повышение уровня их привлекательности необходимо: -проведение рекламных акции, которые будут четко отражать суть этих услуг, пользу которую они принесут потребителю. -максимально упростить эти услуги и обязать дилеров производить необходимые настройки. Эти действия позволят компании извлечь дополнительную прибыль и поддержать имидж инновационной компании. А с учетом так же угроз для фирмы, которые выражаются в ухудшении качества услуг связи, поломка серверного оборудования, снижение авторитетности в глазах абонентов и, естественно, растущее конкурентное движение, третьей стратегией фирмы можно выделить стратегию предприятия (ST) построенную на усиление технадзора за состоянием оборудования и программного обеспечения. Это может выражаться в виде ежедневных проверок технического состояния серверного оборудования, оптико-волоконных линий и программ и увеличении замены старого оборудования новым – более совершенным. И, наконец, последняя, четвертая стратегия предприятия (WT), основанная на использовании возможностей для устранения слабостей и предотвращению нависшей над ней угрозы. Она разрабатывается на постоянной проверке качества услуг связи (оптико-волоконной, телефонной, кабельно-телевизионной, беспроводной и спутниковой), которое является индикатором высокого уровня технического состояния оборудования и программного обеспечения. Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
2. Оценка структуры организации 2.1. Понятие и классификации организационных структур Организационные структуры становятся недолговечными и неустойчивыми. Раньше они менялись в течение нескольких поколений. Теперь же не успевает компания провести крупную реорганизацию, как все начинается снова. (П. Дракер) Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи:
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется. Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.4).
Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители Рис. 4. Функциональная структура управления На рис. 4 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется. Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 5).
Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные Рис. 5. Линейно-функциональная структура управления Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис.5 функциональные начальники составляют штаб директора). Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 6. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
Рис. 6. Дивизиональная структура управления Матричная структура (рис. 7, 8) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную. (Приложение 6)
Рис. 7. Матричная структура управления, ориентированная на продукт Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.
Рис. 8. Матричная структура управления по проектам Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования. Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию. Структура имеет следующие преимущества: Недостатки: Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. К числу недостатков этой структуры относят: Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач. Проблемы такой организации состоят: Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис. 6). Их проблемы состоят: Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция. Проблемы такой структуры управления:
2.2. Оценка организационной структуры управления «татаиснефть»
Организационная структура аппарата управления «ТатАИСнефть» не большая, так как зависит от размера и объема производственной деятельности, характера оказываемой услуги и технологии. По своему происхождению организационная структура управления «ТатАИСнефть» является примером структуры дивизионального типа, потому, что управление «ТатАИСнефть» является структурным подразделением ОАО «Татнефть» и подотчетно ему. Кроме этого, оргструктура «ТатАИСнефть» так же относится к иерархическому типу и является примером функциональной организационной структуры (которая, в отличие от линейно-функциональной, не является самой распространенной). В основу ее построения положена специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. А выражается она в том, что руководитель предприятия «ТатАИСнефть» обычно передает часть своих полномочий заместителям или руководителям отделов. Такие полномочия могут передаваться и от заместителей к подчиненным-руководителям отделов и цехов. Однако формально начальник управления все же является представителем централизации управления на высшем уровне. Именно ему, непосредственно, (см. приложение 3) подчиняются его заместители – это главный инженер, зам по капитальному строительству и АСУ, зам. по общим вопросам и главный бухгалтер, который тоже относится к категории руководства.[8] Начальника управления «ТатАИСнефть» назначают и освобождают с должности только приказом генерального директора ОАО «Татнефть». В его полномочия входит издание приказов, утверждение положений и инструкций, осуществление приема на работу и увольнение с работы наемных работников, а так же осуществление общих руководств за деятельностью управления предприятием через своих заместителей отделов и служб. Так, первым заместителем начальника управления является главный инженер. Ему одному предоставляются следующие десять отделов аппарата управления: - производственный отдел; - технологический отдел; - отдел радиосвязи; - отдел информационных технологий; - служба главного энергетика; - служба главного механика; - отдел систем передачи данных; - отдел промышленной безопасности и охраны труда; - центрально инженерно-технологическая служба; - служба по регистрации имущества. Заместителю начальника управления по общим вопросам подотчетны отдел снабжения и коммуникации и административно-хозяйственный отдел (АХО). Заместителю начальника управления по капитальному строительству и АСУ подотчетна работа отдела капитального строительства. Главному бухгалтеру отчитываются финансовый отдел и отдел бух. учета и отчетности. А вот заму главного инженера не прикреплена ни одна служба - он просто выполняет функции секретаря главного инженера. Помимо вышеперечисленных звеньев оргструктуры на предприятии так же существуют и такие отделы, которые напрямую подотчетны начальнику управления. Это экономический отдел, отдел кадров, маркетинга, организации труда и заработной платы и отдельные исполнители (ведущий инженер-ГО). Основными функциями экономического отдела является постоянное совершенствование работы по экономическому прогнозированию в управлении, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей эффективности. Организация комплексного экономического анализа деятельности управления и участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов. Основными функциями отдела организации труда и заработной платы является постоянное совершенствование организации труда и управления производством, технического нормирования, внедрения прогрессивных форм и систем заработной платы и материального стимулирования, разработанных с учетом внедрения новых технологий, техники модернизации рабочих мест в целях повышения производительности труда и эффективности производства. Отдел кадров, занимается подбором и подготовкой людей на рабочие места, путем разработки и создания плана о подготовки кадров рабочих и специалистов, а так же оформляет документы о временной нетрудоспособности и подсчитывает стаж работы. В задачу отдела маркетинга входит общее изучение рынка, включая определение существующих и потенциальных потребителей, количественная оценка реального и прогнозируемого спроса по подотраслям связи и видам услуг, оценка своих маркетинговых возможностей предприятия для удовлетворения существующего и прогнозируемого спроса, выявление перспективных видов услуг, а также их технических параметров и потребительских свойств, разработка маркетинговой стратегии и целей деятельности предприятия и формирование ценовой (тарифной) политики. Отдельные исполнители, то есть ведущий инженер-ГО (гражданской обороны). В его функцию входит безопасность всего предприятия. Результаты работы всех этих отделов оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач. Так, например, работа службы по управлению производством оценивается по количеству полученных заявок на услуги, объему оказываемых услуг, производительности труда, и т. д. А вот работа службы капитального строительства требует другой системы оценок - выполнения графика строительных работ. Исходя из этого на предприятии и начисляется зарплата и дополнительные материальные поощрения в виде премий. Вообще же, система материального стимулирования работников функциональных служб на предприятии «ТатАИСнефть» поощряет бригадную форму организации труда, ориентированную, прежде всего, на их коллективные показатели, что обеспечивает заинтересованность всего отдела в общих результатах и экономичной работе. Однако, такая форма поощрения (по сути, распределение происходит в зависимости от разряда работников) нередко приводит к функционализму – выполнению только своих обязанностей. Что в итоге снижает оперативность работы. А это можно было бы устранить, построив матричный тип структуры управления в отделе информационных технологий. Он бы основывался на принципе двойного подчинения: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.[9] Это привело бы оперативности и эффективности работы персонала. Так же в оргструктуру данного предприятия можно добавить еще одну должность заместителя начальника управления - по экономической части, который возьмется за руководство экономическим отделом, отделом кадров, организации труда и заработной платы и маркетинга (Приложение 4). Такая организация структуры управления сделает принцип построения цехов более совершенным, пропорциональным, а так же позволит начальнику управления «ТатАИСнефть» рациональнее управлять этим предприятием.
3. Анализ эффективности управления Организацией 3.1. Описание методики Феликса-Риггса
Эффективность управления предприятием – главная задача любого менеджера. Однако определить степень эффективности управления сможет не каждый менеджер. Для этого необходима комплексная оценка эффективности управления предприятием, основанная на многокритериальном анализе. Такой метод был предложен американскими менеджерами в области управления производительностью Г.Х. Феликсом и Д.Л. Риггсом. Суть этого неоклассического метода заключается в следующем. Для отслеживания направления развития предприятие должно держать под контролем ряд разнонаправленных показателей эффективности. Степень приближения к планируемому состоянию по каждому показателю и будет степенью достижения той или иной цели. Такой подход позволяет получить суммарный итоговый индекс путем взвешивания отдельных показателей при помощи экспертных оценок. Состав таких показателей определяется тоже экспертно, исходя из условий конкретного предприятия. Вся процедура оценки реализуется в виде матрицы целей и состоит из ряда шагов: Шаг 1. Выделяются критерии, которые в наивысшей степени определяют состояние предприятия. Для каждого критерия выбирается показатель kj, который наилучшим образом характеризует данный критерий. Шаг 2. Однажды достигнутый по каждому критерию результат (плановый показатель предыдущего года) был принят за исходный уровень и прировнен по десятибалльной шкале к 3 очкам. Шаг 3. Определяется предельный результат, который может быть достигнут по данному параметру. Ему присваивается 10 очков. Шаг 4. Так как допускается возможность ухудшения ситуации по отдельным критериям, то добавляются их значения, которым может быть приписано 0 очков;. Шаг 5. Проставляются значения критериев, которым соответствуют очки 1-2, 4-9. В результате шагов 2-5 формируется шкала возможных наложений предприятия по каждому из выбранных критериев. Шаг 6. Каждому из принятых производственных критериев экспертным путем приписываются веса значимости Wkj, в сумме равные ста. Затем определяется ряд A, где отображаются фактические значения исследуемого периода. Выясняется сколько очков Okj соответствует каждому фактическому значению по шкале результатов. Эти очки формируют ряд В. Шаг 7. Перемножение очков В на веса дает ряд С, состоящий из оценок (Qkj): Qkj = Okj - Wkj (1) Шаг 8. Сумма значений оценок и формирует индекс It, который сравнивается с предшествующим значением индекса Io. , (2) где — значение оценки j-го критерия производства в момент времени t; , (3) где — значение оценки j-го критерия производства в базисный Величину эффективности управления (прирост эффективности от совершенствования функций управления) можно определить как разницу между суммарными значениями оценок, составляющими индекс It (на момент времени после внедрения мероприятий по совершенствованию управления) и индексом I0 (на первоначальный момент анализа): Е = It — I0 , (4) где Е — величина эффективности управления. В том случае, если значение Е положительно, то делается вывод о том, что эффективность управления в организации растет. Обратная ситуация, соответственно, говорит о снижении эффективности управления.
3. 2. Оценка эффективности управления «ТатАИСнефть»
Процедура оценки эффективности управления «ТатАИСнефть» реализована в виде матрицы целей двух периодов (2004 и 2005 г.) и состоит из ряда последовательных шагов: 1. Здесь были выделены критерии, которые в наивысшей степени определяют состояние предприятия. Критерии определялись исходя из технико-экономических показателей (ТЭП) «ТатАИСнефть», представленных в приложении 5. Во-первых, это производительность труда, она находится путем деления дохода на ЧППП – численность производственного персонала предприятия (т.руб./чел.): тыс. руб./чел тыс.руб./чел. тыс.руб./чел. По сравнению с базисным периодом, в отчетный год производительность труда увеличилась на 147,383 тыс. руб./чел. Это произошло благодаря увеличению доходов на 1,130354468 тыс. руб. и уменьшению численности работников на 90 чел. Во-вторых, себестоимость продукции, которая вычисляется путем деления затрат предприятия на объем оказанных работ и услуг (т.руб./т.руб.): тыс.руб./тыс.руб. или 963,60 руб./руб. тыс.руб./тыс.руб. или 955,60 руб./руб. тыс.руб./тыс.тонн. или 930,00 руб./руб. Исходя из этого, можно сказать, что себестоимость в отчетном году уменьшилась по сравнению с базисным всего лишь на 8 руб./руб., которое произошло по причине увеличения затрат не включенных в лизинговые платежи и затрат предприятиям ОАО «Татнефти». В-третьих, объем оказанных услуг (т. руб.). Он указан в ТЭПах «ТатАИСнефть» (приложение 5) и составляет за базисный период – 603608, а за отчетный период – 682291 т.руб. Что, в общем, имеет положительное значение – на целых 78683 т.руб. В-четвертых, это прибыль - важнейшая категория рыночной экономики, выступающая в виде прироста примененного капитала (т.руб.). За 2005 год, по сравнению с 2004 она увеличилась на 8325 т. руб. В-пятых, фондоотдача - это показатель выпуска продукции на 1руб. стоимости основных фондов, которая вычисляется путем деления произведенного объема работ и услуг в тыс. руб. (доходов) на среднегодовую стоимость основного производственного фонда (ОПФ) в т.руб./ т.руб.: тыс. руб./тыс.руб. или 337 руб./руб. тыс. руб./тыс. руб. или 353 руб./руб. тыс. руб./тыс. руб. или 268 руб./руб. Делая выводы по этим величинам, можно сказать, что в отчетном периоде Ф1 увеличилась, по сравнению с Ф0 на 15,7 руб./руб. или 4.7 % так как, возросли доходы и уменьшилась стоимость основных фондов на 144946 тыс.руб. В-шестых, доля затрат в доходах, которая находится путем деления затрат предприятия на его доходы (т.руб./ т.руб.): т.руб./ т.руб. или 963,60 руб./руб. т.руб./ т.руб. или 955,60 руб./руб. т.руб./ т.руб. или 930 руб./руб. Анализируя оба периода мы видим, что в отчетном периоде доля затрат в доходах уменьшалась всего лишь на 0,8%, потому что, затраты увеличились в отчетном периоде на 70358 тыс.руб. В-седьмых, доля затрат на управление в затратах, она вычисляется путем деления затрат на управление Зупр на затраты предприятия (руб./руб.). А для этого определяются сначала общие затраты на управление по следующей формуле: Зупр = (ЗПср *ЧАУП*12*1,245)+52%, где ЗПср – среднемесячная зар.плата труда одного работника (Зупр0 = 1071,78 руб., Зупр1 = 1339,31 руб. ); ЧАУП - численность аппарата управления (АУП), которая вычисляется по формуле: ЧАУП = ЧППП * 0,15 ЧАУП0 = ЧППП0 * 0,15=999*0,15= 149,85 чел. ЧАУП1 = ЧППП1 *0,15=909*0,15=136,35 чел. ЧАУПпл 1 = ЧПППпл 1 *0,15= 900*0,15=135чел. 12 – число месяцев; 1,245 – единый социальный налог; 52 – установленный процент на данном предприятии. руб./ руб. руб./руб. руб./руб. Теперь доля затрат на управление в общих затратах: » 4,13 руб./руб. » 4,18 руб./руб. » 6,57 руб./руб. На основании полученных результатов можно сделать вывод, что в 2005 году доля затрат на управление в затратах увеличилась на 0,05 руб./руб. В-восьмых, доля аппарата управления предприятия (АУП) в общей численности работников предприятия (вычисляется путем деления численности АУП (ЧАУП) на ЧППП и измеряется в процентах (%)):
Проанализировав полученные результаты, мы можем сделать вывод, что доля АУП в ЧПП в 2005 году вообще не изменилась. И, наконец, в-девятых, доля затрат на управление в доходах, находиться путем деления затрат на управление на доходы предприятия (руб./руб.): » 3,98 руб./ руб. » 3,99 руб./ руб. » 6,11 руб./ руб. По полученным результатам можно сделать вывод что в 2004 году затраты на управление в доходах уменьшились на 0.01 руб./ руб.. Для каждого критерия выбран показатель, наилучшим образом характеризующий данный критерий. 2. Однажды достигнутый по каждому критерию результат (плановый показатель предыдущего года) был принят за исходный уровень и прировнен по 10-балльгой шкале к 3 очкам (Шаг 2). 3. Далее экспертным путем был определен предельный результат, который может быть достигнут по данному параметру. Ему присваивается 10 очков (Шаг 3). Значимость предельного результата – величина постоянная для двух периодов. Поэтому Шаг 3 в таблице 1 и таблице 2 остается неизменным. 4. Каждому начальному критерию приписывается 0 очков, т. к. допускается возможность ухудшения ситуации (Шаг 4). Этот показатель в таблицах 1 и 2 тоже один и тот же. 5. Далее проставлены значения критерия, которым соответствуют очки 1-2, 4-9. И в результате шагов 2-5 формируется шкала возможных наложений предприятии по каждому из выбранных критериев. 6. Каждому из принятых критериев экспертным путем были приписаны веса значимости Wkj, дающие в сумме 100 очков. Значимость производственных – величина постоянная для двух периодов. Поэтому Шаг 6 в матрице (таблица 1 и таблица 2) остается неизменным. Затем определяется ряд А, где отображаются фактические значения исследуемого периода. Выясняется сколько очков Okj соответствует каждому фактическому значению по шкале результатов. Очки формируются в ряде В соответствующих периодов. 7. Затем перемножили очки (значения ряда В) на веса (значения Шаг 6). Данная операция в итоге дает ряд С, состоящий из оценок Qkj = Okj - Wkj. Уже на данном этапе прослеживается заметное увеличение оценок значений 2005 года. В частности, увеличились значения производительности труда на 18 уровней, объем производства – на 7 уровней и прибыли – на 25. На том же уровне остались себестоимость, фондоотдача, оценка значения доли затрат в доходах, доли затрат на управление в затратах, доля управленческого аппарата в общей численности работников и доля затрат на управление в доходах. Снижения оценки по какому-либо показателю не наблюдалось. 8. Просуммировав все оценки значений производственных критериев по каждому отдельному периоду, было получено: Io = 54+ 48+ 21+ 75+ 88+ 6+ 15+ 9+ 6 =322; It = 72+ 48+ 21+ 100+ 88+ 6+ 18+ 9+ 12 =374. Величина эффективности управления Е = 374 - 322 = 52 очков. Это означает, что, так как , то производственные изменения на предприятии «ТатАИСнефть» приводят к росту эффективности управления.
Таблица 1
Copyright 2021. Для правильного отображения сайта рекомендуем обновить Ваш браузер до последней версии!
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||