СКАЧАТЬ:  12.zip [111,47 Kb] (cкачиваний: 96)

Курсовая работа

на тему: «Анализ организационной среды и оценка эффективности управления на примере НГДУ «Октябрьскнефть»»

по дисциплине: «Менеджмент»

СОДЕРЖАНИЕ

 Введение…………………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретический и методический аспект исследования среды и структур управления организации………………………………………………………………….5

1.1 Организационная среда и методика ее анализа……………………………………..5

1.2 Структура современной организации: понятие, основные типы, принципы исследования………………………………………………………………………………8

1.3 Методика оценки эффективности управления…………………………………….13

Глава 2. Анализ среды НГДУ «Октябрьскнефть» и оценка эффективности управления………………………………………………………………………………..16

2.1 SWOT анализ НГДУ «Октябрьскнефть»…………………………………………...16

2.2 Оценка организационной структуры НГДУ «Октябрьскнефть»…………………19

2.3 Анализ эффективности управления НГДУ «Октябрьскнефть»…………………..23

Глава 3. Предложения по совершенствованию организационной структуры организации………………………………………………………………………………30

3.1 Стратегия развития НГДУ «Октябрьскнефть»…………………………………….30

3.2 Рекомендации по усовершенствованию организационной структуры  НГДУ «Октябрьскнефть»……………………………………………………………………….31

Заключение……………………………………………………………………………….35

Список использованной литературы…………………………………………………...37

Приложения

Введение

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Они вызваны прежде всего уменьшением удельного веса и роли государственной формы собственности с присущими ей управленческими связями преимущественно «по вертикали» и административно-командными методами управления. Соответственно возрастает роль коммерческих структур, взаимосвязи между которыми строятся главным образом «по горизонтали», на договорных основах. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятиями, а также к управленческим кадрам.

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют также изменения в организационных формах и характере деятельности фирм, повышение значения трансляционных корпораций в мирохозяйственных связях.

В настоящее время актуальным является рассмотрение вопросов совершенствования управления предприятием и методологических подходов к его оценке. Путь к повышению конкурентоспособности продукции лежит через совершенствование работы предприятия, в связи с этим необходимо рассмотреть основные пути улучшения работы предприятия, основанные на использовании мирового опыта.

Для каждого руководителя, обладающего опытом практической работы сегодня не секрет, что успех в любом деле обеспечивают люди, непосредственно занятые в процессе управления предприятием, деловые партнеры, персонал, в связи с чем внимание уделяется различным аспектам управленческой деятельности, в которых много зависит от тех, кто ее осуществляет. Трудно не согласиться и с утверждением, что только тот может эффективно управлять предприятием, кто умеет предвидеть. Иными словами, успешный руководитель должен уметь прогнозировать развитие важных для предприятия ситуаций с тем, чтобы вовремя принять необходимое управленческое решение, что позволяет получить руководителю необходимые сведения о том, как строить работу по прогнозированию результатов принимаемых управленческих решений.

Важное значение в механизме управления занимает эффективность действующей организационной структуры управления. При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Наконец, эффективное управление современным предприятием невозможно без использования тех возможностей, которые предоставляют сегодня руководителю современные информационные технологии и интегрированные системы управления основными процессами деятельности современного предприятия.

Целью курсовой работы является анализ организационной среды  НГДУ «Октябрьскнефть»  и оценка эффективности управления.

Достижению цели способствовала постановка следующих задач:

1. исследование организационной среды, структуры и методики анализа эффективности управления.
2. проанализировать среду «Башнефть - Уфа» при помощи SWOT анализа.
3. дать рекомендации по усовершенствованию организационной среды и оргструктуры.

1. Теоретико - методические аспекты исследования среды и структуры организации.

1.1 Организационная среда и методика ее анализа

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а значит существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, обеспечивающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.[1]

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.[2]

Анализ среды организации — это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strengths – силы , Weakness – слабость, Opportunities – возможности, Threats – угрозы. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляют список её слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связи между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис 1.1).

Слева выделяют два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяют два раздела (возможности и угрозы), в которые вносят все выявленные возможности и угрозы.[3]

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и воз-можность); поле «СИУ» (сила и угроза); поле «СЛВ» (сила и возможность); поле «СЛУ» (слабость и угроза). На каждом из данных полей исследователь должен рас-смотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, ко-торые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использо-ванию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможнос-тей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтоб за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

,

Рис. 1.1. Матрица SWOT

Если пара находится в поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся в поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность.[4]

Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

1.2       Структура современной организации: понятие, основные типы, принципы исследования

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, по-строенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись свое-временно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.  

Наиболее распространенной ОСУ является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира. Она основывается только на отношениях “руководства-подчинения” и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда - на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение.

В то же время линейная форма отношений руководитель - подчиненный как способ реализации организационного принципа единоначалия является обязательным элементом практически всех формальных структур. Объем и содержание полномочий линейных органов по распорядительству ресурсами в основном определяют такую важную характеристику системы управления, как уровень ее централизации. Последняя в свою очередь с учетом масштабов распорядительской деятельности обусловливает иерархическую декомпозицию объекта управления. В крупном производственном объединении (для отраслей со сложной технологией) число иерархических уровней прямого подчинения может достигать десяти. Естественно, что при такой многоуровневой иерархической декомпозиции системы на каждом из уровней могут применяться самые разные формы разделения и кооперации управленческого труда, что приводит к возникновению всевозможных “смешанных” организационных форм. В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом единоначалия, реализуется в линейно-функциональных структурах. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархи-ческой лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководи-тель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Функциональная организационная структура основана на создании подразде-лений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помо-щью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повто-ряющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

• Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);
• Находиться в нескольких уровнях управления;
• Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления соз-даются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответ-ственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Организационная структура, ориентированная на потребителя, находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными програм-мами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квали-фикации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от ру-ководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного ци-кла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации. С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управле-ния из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построен-ную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосред-ственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осущес-твления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурса-ми и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с дру-гими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосред-ственным руководителям подразделений, отделов, служб. Руководитель проекта ко-нтролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональ-ных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура[5] представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и возможности избежать их недостатков. Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается слож-ность, а иногда и непонятность ее структуры. Haложение вертикальных и горизон-тальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к кон-фликтам и трудностям в принятии решений. При использовании матричной струк-туры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха отличных взаимоотношений между coтрудниками. Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышлен-ности, особенно в нaукоемких производствах.

1.3       Методика оценки эффективности управления

Эффективность управления организацией является решающим фактором во всей системе управления. Определение эффективности системы управления органи-зацией производится с целью совершенствования элементов хозяйственного меха-низма управления, критериев оценки и стимулирования высоких результатов произ-водственной деятельности подразделений организации. Одной из методик определе-ния эффективности системы управления является методика Феликса-Риггса.

Методика Феликса-Риггса основывается на выборе и отслеживание ряда про-изводственных критериев, которые оцениваются с точки зрения их приближения к запланированным показателям, в результате получается положительный итоговый индекс, путём взвешивания отдельных показателей с помощью экспертных оценок, состав также определяется экспертным путём, применительно к условиям конкрет-ного предприятия. Процедура оценки реализуется в виде матрицы целей и состоит из ряда шагов.

1) выделяются параметры (производственные критерии), которые в наиболь-шей степени определяют состояние предприятия. для каждого критерия выбирается показатель (К _j), наилучшим образом характеризующий данный параметр;

2) однажды достигнутый по каждому критерию результат принимается за ис-ходный уровень и предполагается, что по десятибалльной шкале этому результату соответствует З очка;

З) определяется предельный результат, который может быть достигнут по данному параметру, и ему присваивается 10 очков;

4) так как допускается возможность ухудшения ситуации по отдельным критериям, то добавляются их значения, которым может быть приписано 0 очков;

5) проставляются значения производственных критериев, которым соответ-ствуют очки 1—2, 4—9.  В результате шагов 2) — 5) формируется шкала возможных положений предприятия по каждому из выбранных критериев;

6) каждому из принятых производственных критериев экспертным путем присваиваются веса значимости (Wk_j), в сумме равные ста. Затем определяется ряд А — фактические значения исследуемого периода, выясняется сколько очков (Оk_j) соответствует каждому фактическому значению по шкале результатов. Эти очки формируют ряд В;

7) перемножение ряда В на веса дает ряд С, состоящий из оценок (Qk_j):

Qk_j = Оk_j* Wk_{j                                                                 (1)}

Сумма значений оценок формирует индекс (I_t), который сравнивается с предшествующим значением (I₀):

                                        (2)

где — значение оценки j-го критерия производства в момент времени t;

                                            (3)

где —значение оценки j-го критерия производства в базисный
момент времени.

Если состояние объектов управления на предприятии задано графом «Показатель состояния», отражающим степень достижения целей объектов по их элементам: ресурсы — процесс производства — продукт, тогда производственные критерии, выбранные в составе контролируемых параметров в методике оценки эффективности управления, могут рассматриваться как функция от изменения величин показателей состояния:

К_j = ƒ (Δp_i), i = l,…r; j = l,…,n                      (4)

где К_j — производственный критерий;

Δp_i — изменение величины показателей состояния;

r – индекс показателя состояния;

i — количество анализируемых показателей состояния;

j – индекс критерия производства;

n — количество контролируемых критериев производства.

Если согласно методике Феликса-Риггса текущее значение j-го критерия про-изводства можно отобразить его оценкой Qk_j, то величину эффективности управле-ния (прирост эффективности от совершенствования функций управления) можно определить как разницу между суммарными значениями оценок, составляющими индекс I_t (на момент времени после внедрения мероприятий по совершенствованию управления) и индексом I₀ (на первоначальный момент анализа):

Е = I_t — I₀,                                                   (5)

где Е — величина эффективности управления.

Таким образом, предлагаемый подход к измерению результативности труда управленческих работников (опосредованно, через параметры состояния производ-ства) предполагает формирование системы показателей в зависимости от индивидуальных условий предприятия.

2. Анализ среды НГДУ«Октябрьскнефть» и оценка эффективности управления.

2.1 SWOT анализ НГДУ«Октябрьскнефть»

Первичный стратегический анализ проводят с помощью составления матрицы SWOT (табл. 2.1.1). Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон.

Таблица 2.1.1

Сильные и слабые стороны предприятия

Таблица 2.1.2

Рыночные возможности  и угрозы предприятия

Таблица 2.1.3

Матрица SWOT для «НГДУ«Октябрьскнефть»

Рассмотрим более подробно поле указывающее силу и возможности органи-зации. У НГДУ«Октябрьскнефть» есть возможности внедрять новые технологии, возможность выхода на новые рынки, наличие высококвалифицированных рабочих, - все это дает возможность значительно повысить эффективность производства.

Рассматриваемое поле матрицы включающее силу и угрозы для данной орга-низации необходимо отметить, что в случае увелечения цен на услуги монополий, снижения цен на нефть, есть возможность использования метода зарезки боковых стволов, что вызовет снижение издержек производства, а в дальнейшем снижение себестоимости продукции, также наличие высококвалифицированных рабочих, все это даст возможность повысить конкурентоспособность организации.

Относительно слабостей и возможностей можно отметить, что усовершен-ствуя программу разработки и внедрения новых технологий, использование соб-ственных достижений, высокий научный потенциал, использование новой системы управления, вовлечение работников цехов в процесс принятия решений и мате-риальное стимулирование инновационной деятельности через рационализаторские предложения, можно повысить заинтересованность работников в производственной деятельности, что в свою очередь повысить производительность труда.

Отмечая поле матрицы, в котором указаны слабости, и угрозы организации следует обратить внимание на необходимость увеличения контроля над качеством выполняемых работ и технологических процессов, также следует ввести жесткую систему мер наказаний за халатное отношение к работе и за не исполнение распоряжений.

Итак, проведя первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT, мы выявили сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы НГДУ«Октябрьскнефть».

НГДУ«Октябрьскнефть» обладает всеми возможностями для увеличения эффективности производства, а следовательно данная организация способна увеличить прибыль. Это можно достичь повысив трудовую мотивацию персонала, и использовать модель партисипативного управления (это также сократит недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений). Внедрение различных инновационных технологии, поможет снизить издержки производства, себестоимость продукции и тем самым не дать опередить себя конкурентам.

2.2 Оценка организационной структуры НГДУ«Октябрьскнефть»

НГДУ «Октябрьскнефть» находится в р. п. Серафимовском Туймазинского района, республики Башкортостан. Выпускаемая продукция, по основной деятельности предприятия, представляет собой товарную нефть.

По типу структуры управления НГДУ «Октябрьскнефть» относится к линейно-функциональной структуре управления, имеющей незначительные недостатки и, в общем, являющейся оптимальной для этого предприятия. На 2009 год численность данного предприятия составляла около 1750 человек.

НГДУ «Октябрьскнефть» представляет собой сложную систему структур и подразделений, обеспечивающих бесперебойную добычу нефти. Схема структуры НГДУ « Октябрьскнефть» представлена в Приложении 1.

Руководством занимается начальник НГДУ, которому подчиняются все службы, отделы и цеха. Он руководит всей деятельностью предприятия на основе единаличия. Права и обязанности каждого отдела заместителя начальника, а так же работников аппа­рата отделяются специальными положениями.

Первый заместитель начальника  главный инженер, он осуществляет производственно техническое руководство коллективом, наравне с директором несет полную ответственность за эффективность работы предприятия.

В ведении главного инженера находятся:

1) Производственно технический отдел (ПТО), главной задачей которого является определение рациональной техники и технологии добычи нефти и газа, внедрение новой техники и передовой технологии.

2) Служба главного механика (СГМ) осуществляет руководство механоремонтной службой НГДУ.

3) Служба главного энергетика (СГЗ) занимается организацией надежной и безопасной эксплуатации и теплоэнергетических установок, внедрением новых, более надежных, экономичных электроприводов и схем электроснабжения.

4) Отдел промышленной безопасности и охраны труда (ОПБ и ТБ)   главная задача которого является организация работ по созданию безопасных условий труда.

Геологический отдел подчиняется главному геологу. Отдел занимается  детальным изучением месторождения, осуществляет учет движения запасов нефти и газа, доразведку отдельных площадей, внедрение технологических схем и проектов разработки, изыскание путей интенсификации разработки.

Планово экономический отдел (ПЭО) подчиняется главному экономисту НГДУ. Главной задачей отдела является организация работы управления, анализ работы предприятия, выявление путей повышения эффективности производства. Отдел труда и заработной платы (ОТ и ЗП)   занимается совершенствованием организации труда и управлением производством, внедрением прогрессивных форм и систем зарплаты, материального стимулирования в целях дальнейшего роста производительности труда.

Служба материально технического обеспечения и ком­плектации оборудованием (СМТО и КО)   подчиняется заместителю начальника НГДУ по общим вопросам. Главная задача   обеспечение подразделений НГДУ всеми видами материалов и ресурсов.

Заместителем начальника по экономическим вопросам выступает главный экономист, координирующий и контролирующий деятельность всех экономических служб и отделов.

Отдел автоматизированной системы управления (ОАСУ), предназначен для автоматизированного управления. Он взаимодействует с системами управления предприятия, обслуживаемые кустовыми вычислительными, и информационно вычислительными центрами (КВЦ и КИВЦ).

Производство в НГДУ подразделяется на основное и вспомогательное. К  основному   производству   относятся  цеха, которые непосредственно участвуют в производстве основной продукции.

К ним относятся ЦДНГ   1, 2, 3, 4; ЦППД; ЦППН. Эти цеха выполняют следующие функции: продвижение нефти и газа к забою путем использования пластовой энергии; подъем нефти на дневную поверх­ность, сбор, контроль, измерение объема продукции комплексная подготовка нефти с   целью   придания  ей  товарного качества.

К структуре вспомогательного производства отно­сят те подразделения предприятия, которые обеспечивают бесперебойную работу цехов основного производства. К деятельности вспомогательного производства относят: ремонт оборудования, скважин, устройств и механизмов; обеспечение   производственных   объектов электроэнергией, водой и другими необходимыми материалами; оказание информационных услуг цехам основного производства. Все эти задачи выполняют цеха входящие в структуру НГДУ: ЦАПП; ЦАЗ; ЦНИПР; ЦПКРС; ПРЦЭО; транспортный  цех.

ЦППН цех подготовки и перекачки  нефти  прием от Нефтепромысла добываемой трехфазной жидкости (нефть, газ, вода), подготовка (разделение на фазы), учет нефти и воды, сдача нефти нефтепроводному управлению, а пластовой воды в цех ППД, для использования в системе поддержания пластового давления.

 Цех поддержания пластового  давления  (ППД) закачка воды  в продуктивные  пласты.

Цех подземного и капитального ремонта   скважин (участок ПРС)   проведение текущего ремонта скважин, выполнение геолого технических мероприятий по воздействию на призабойную зону пласта.

Участок  капитального  ремонта  скважин (ЦКРС) - проведение капитального ремонта скважин, выполнение геолого технических мероприятий, направленных на интенсификацию добычи нефти, увеличению нефтеотдачи пластов, увеличение приемистости нагнетательных скважин.

Прокатно ремонтный цех электрооборудования и электроснабжения   (ПРЦЭ и Э)- обеспечение   электроснабжения объектов НГДУ, выполнение планово   предупреди­тельных ремонтов и профилактических испытаний электрооборудования, аппаратуры и электрических сетей.

Цех автоматизации производства и пароснабжения (ЦАПП)- снабжает   технической водой   и  тепловой   энергией   (паром)  подразделений НГДУ  и  сторонних   потребителей.

Строительно монтажный цех (СМЦ) - обустройство разведочных, эксплуатационных и вводимых из консерва­ции и бездействия скважин, капитальный ремонт объектов нефтедобычи и объектов соцкультбыта, обслуживание и  планово предупредительный  ремонт  контрольно- измерительных приборов, средств автоматики и телемеханизации  на объектах  НГДУ.

Цех нефтепромысловых    исследований    и   производственных  работ  (ЦНИПР) - выполнение  гидродинамических исследований   скважин   и пластов,  обследование  водоемов   пресной  воды,   определение   загрязненности   воздуха в  зоне   деятельности   НГДУ,  лабораторные    исследования добываемой    жидкости,    определение    качества    подготовленной и   сточной   воды   на   УППН,  анализ физико химических свойств нефтяного газа.

Цех антикоррозионных покрытий и капитального ремонта трубопроводов  и    сооружений    (ЦАП и КРТС). Функции цеха: внутренняя   очистка  резервуаров,   капитальный  ремонт  резервуаров  и  теплообменников, антикоррозионное  покрытие  резервуаров  и емкостей, демонтаж оборудования   и   сооружений,   прокладка   трубопроводов   на ГПМТ (гибких полимерно металлических труб), контроль за состоянием    сварных   швов ,   и   замер   толщины   стенок трубопроводов,   резервуаров,   отборников   и   емкостей  (дефектоскопия), ремонт насосно компрессорных труб доставка   их   бригадам  ПРС  и   КРС.

Цех гибких полимерно металлических труб (ЦГПМТ) -  производство гибких полимерно металлических труб для систем сбора нефти и поддержания пластового давления, для транспортировки высоко обводненной нефти и высоко агрессивных   сточных   вод,   выпуск   товаров народного   потребления.

Рассмотренная структура НГДУ«Октябрьскнефть» позволяет предприятию решать все задачи поставленные перед ним , эффективно использовать материальные и трудовые ресурсы, следовательно, целесообразно распоряжаться своими производственными возможностями.

2.3 Анализ эффективности управления НГДУ «Октябрьскнефть»

Экономическую эффективность управления (Э_у) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

1.Обобщающий показатель:

Э_у = П / З_y                                                           (6)

где П- прибыль предприятия;

З_y- затраты на содержание аппарата управления;

2.Частные показатели:

-доля административно- управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия

К_з = З_у / З                                                              (7)

где З_у- затраты на содержание аппарата управления,

З- общие затраты предприятия;

-доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии

К_у = Ч_у / Ч                                                            (8)

где Ч_у-численность управляющих работников,

Ч- общая численность работников;

-доля затрат на упраление на единицу выпускаемой продукции или оказываемых услуг

К_эп = З_у /ОП                                                         (9)

где З_у - затраты на содержание аппарата управления,

ОП- количество выпускаемой продукции.

Определенный интерес представляет подход к показателю эффективности коллективного управленческого труда (Э), являющийся модификацией приведенного ранее основного метода:

Э = В / (З_пл + Ф_об+ Е * Ф_ос)                                      (10)

где  В- объем конечной продукции, руб.;

З_пл- затраты на оплату работников, руб;

Ф_об- текущие затраты на оборотные фонды, руб.;

Ф_ос- стоимость основных промышленно- производственных фондов, руб.;

Е- коэффициент эффективности производственных фондов.

Проведем оценку эффективности управления организацией, используя вышеперечисленные показатели и данные технико-экономических показателей НГДУ «Октябрьскнефть» (Приложение 2). Полученные результаты занесем в таблицу.

Таблица 2.3.1

Показатели экономической эффективности управления  НГДУ «Октябрьскнефть»

Проведем интегральную оценку эффективности управления НГДУ «Октябрьскнефть», используя методику Феликса-Риггса.

Для отслеживания направления развития предприятие должно держать под контролем ряд факторов. Степень приближения к планируемому состоянию по каждому параметру и будет степенью достижения той или иной цели. Рассматрива-емый подход позволяет получить суммарный итоговый индекс путем взвешивания отдельных показателей при помощи экспертных оценок. Состав таких показателей определяется тоже экспертно, исходя из условий конкретного предприятия.

Эффективность управления представляет собой относительную характеристи-ку результативности деятельности конкретной управляющей системы, которая отра-жается в различных показателях, как объекта упраления, так и собственно управленческой деятельности.

Перечень оцениваемых производственных критериев определен на основании данных ТЭП НГДУ «Октябрьскнефть».

1. производительности труда (тыс. руб./чел) - это качественная характеристика, характеризующая эффективность деятельности работников в сфере материального производства.

 т/чел

 т /чел

 т/чел.

1. себестоимость (тыс. руб./тыс.тонн.) - относится к числу важнейших качественных показателей, который отражает в обобщенном виде все стороны хозяйственной деятельности предприятия их достижения и недостатки.

 673,53 руб./тонн.

 680,82 руб./ тонн.

 651,66 руб./ тонн.

1. Объем производства продукции:

 1811,0 тыс. тн

1810,0 тыс. тн

1805,0 тыс. тн

4.      Прибыль от реализации продукции – важнейшая категория рыночной экономики, выступающая в виде прироста примененного капитала:

302168 тыс.руб.

122878 тыс.руб.

275576 тыс.руб.

5.      Добыча нефти:

1822,5 тыс. тн.

1814,3 тыс. тн.

1821,0 тыс. тн.

6       .Действующий фонд нефтяных скважин:

2164 скв.

2029 скв.

2121 скв.

7.      Коэффициент эксплуатации действующего фонда:

0,953

0,957

0,961

1. Фондоотдача - это показатель выпуска продукции на 1руб. стоимости основных фондов:

 57,4 коп.

 37,2 коп.

58,9 коп.

1. Доля затрат в доходах:

1. Доля непромышленного персонала:

= (393/3016)*100% = 13,0%

= (464/2878)*100% =  16,1%

 (563/3055)*100% = 18,4%

На основе данных технико-экономических показателей и приведенных выше расчетов мы составили две матрицы целей на 2007 год (Приложение 3) и 2008 год (Приложение 4).

Для подведения итогов мы рассчитали индексы эффективности управления в отчетном и базисном периодах:

 48 + 20 + 36 + 100 + 33 + 80 + 12 + 6 + 12 + 20 = 367 баллов.

 48 + 20 + 36 + 50 + 22 + 60 + 9 + 6 + 8 + 12 = 271 баллов.

Величина эффиктивности управления равна:

Е = 271 – 367 =  - 96 баллов.

         Так как, величина Е имеет отрицательное значение, то можно сделать вывод об неэффективности изменений системы управления НГДУ «Октябрьскнефть». Такому результату во многом повлияло и кризис 2008 года.

Проведем корреляционно-регрессионный анализ взаимосвязи между факторным признаком: текучестью кадров (х) и результативным признаком: рентабельность (у).

Для составления корреляционного анализа по затратам на ремонт и производительности труда необходимо обратиться к ТЭП организации НГДУ «Октябрьскнефть».

Таблица 2.3.2

Технико- экономические показатели, характеризующие рентабельность и текучесть кадров в НГДУ «Октябрьскнефть»

Для выражения взаимосвязи между результативным признаком и признаком-фактором используем следующее уравнение связи:

у = b₀ + b₁x                                                            (11)           

Параметры b₀, b₁ определим методом наименьших квадратов.

Расчет параметров уравнения регрессии проведем в программе Excel и представим в Приложении 5.

В результате решения получено следующее уравнение однофакторной регрессии: 

у=55,358 - 9,995х                                                 (12)

Таким образом, полученное уравнение регрессии показывает, что при увеличении текучести кадров на 1% рентабельность снизится на 9,995%.

Коэффициент корреляции показывает, что связь между результативным признаком (у) и выбранным фактором х тесная, так как r = 0,868. Коэффициент детерминации D = 75,4%, а это значит, что 75,4% изменений рентабельности вызваны изменением текучести кадров.

Коэффициент эластичности равен:

Э =                                     (13)

При увеличении текучести кадров на 1% рентабельность НГДУ «Октябрьскнефть» снизится на 0,831%.

Таким образом, выбранные факторы и полученное уравнение регрессии отражают характер взаимосвязи достаточно полно.

Определим значение F – критерия Фишера.

F_расч = [R² *(n-m-1)] / (1- R²) *m                                       (14)

F_расч = [0,754*(3-1-1)] / (1 – 0,754)*1= 3,065

F табличное равно 161,45 при уровне значимости α = 0,05.

Так как F_расч < Fт , то значение коэффициента корреляции следует признать  не достоверным, а связь между признаками не является тесной.

Имея данные можно произвести корреляционный анализ по показателям текучести кадров и рентабельности за 3 года.

Рис.2.3.1. Корреляционный анализ по показателям текучести кадров и рентабельности за 3 года.

3. Предложения по совершенствованию организационной структуры организации

3.1 Стратегия развития НГДУ «Октябрьскнефть»

У НГДУ «Октябрьскнефть» есть возможность увеличить эффективность производства, конкурентоспособность, а соответственно и повысить прибыль.

Это можно достичь, используя стратегию центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.