СКАЧАТЬ:   kursovaya_po_men-tu.zip [101,05 Kb] (cкачиваний: 368)

Курсовая работа

на тему: «Анализ организационной среды и оценка

эффективности управления на примере УТНГП ОАО "Татнефть" »

по курсу: «Менеджмент»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..3

1. ТЕОРЕТИКО- МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СРЕДЫ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

   1.1. Организационная среда и методики ее анализа………………………5

   1.2. Структура современной организации: понятие, основные

    типы и принципы исследования…………………………………………..10

   1.3. Методика оценки эффективности управления…………………….....12

2. АНАЛИЗ СРЕДЫ УТНГП ОАО «Татнефть» И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

    2.1. SWOT - анализ УТНГП ОАО «Татнефть»………………………….17

    2.2. Оценка организационной структуры УТНГП ОАО «Татнефть»…18

    2.3. Анализ эффективности управления УТНГП ОАО «Татнефть»….22

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СРЕДЫ И СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ УТНГП ОАО «Татнефть»

    3.1. Стратегия развития УТНГП ОАО «Татнефть»………..……………26

    3.2. Предложения по совершенствованию организационной   структуры УТНГП ОАО «Татнефть»…………………………………………………….27  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….29

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….31

Приложение 1…………………………………………………………………33

Приложение 2…………………………………………………………………36

Приложение 3…………………………………………………………………38

ВВЕДЕНИЕ

      Анализ среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что не зная среды, организация не может существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел и паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

   Предметом исследования также является и  организационная структура.

     В широком смысле задача менеджера состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации.

     Научно обоснованное формирование организационных структур управления предприятием - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

     Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами.

     Анализ эффективности управления - задача, с которой руководители предприятий, специалисты в области менеджмента сталкиваются в самых различных ситуациях. До недавнего времени на практике чаще всего этот вопрос возникал в связи с кризисным положением компаний. Стандартный анализ финансовых коэффициентов может выявить существенные отклонения от нормы, но для того, чтобы разобраться, связано ли ухудшение показателей с воздействием внешних неблагоприятных факторов или является следствием неэффективного управления, нужны дополнительные исследования

     Эффективность управления во многом зависит от структуры управления предприятием. Бюджетное управление требует построения такой организационной структуры предприятия, которая обеспечивала бы формирование необходимых бюджетных показателей и оперативный контроль бюджетного процесса.

    Тема данной курсовой работы актуальна, поскольку предприятие напрямую связано с выбором наиболее эффективной системы управления.               Основная цель курсовой работы заключается в определении теоретических основ управления предприятием и использование практических данных предприятия УТНГП ОАО «Татнефть».

В соответствии с поставленными целями в курсовой работе ставятся следующие основные задачи:

1) рассмотреть теоретические основы  исследования среды;

2) провести SWOT-анализ;

3) дать оценку организационной структуры;

4) дать оценку эффективности управления;

5) предложить меры по усовершенствованию организационной структуры и стратегии развития.

Ι. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СРЕДЫ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

1.1. Организационная среда и методики ее анализа

   Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации^[1].

   Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

   Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

- получение ресурсов из внешней среды (вход);

- превращение ресурсов в продукт (преобразование);

- передача продукта во внешнюю среду (выход).

   Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

- макроокружения;

- непосредственного окружения;

- внутренней среды организации.

   Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

   Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

   Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

   Существуют различные методы анализа организационной среды. Среди них выделяют: цепочка ценности М. Портера, концепция стратегических групп, концепция пяти сил конкуренции М. Портера, SWOT-анализ, бенчмаркинг^[2].

   Цепочка ценности М. Портера

   Концепция цепочки ценности, предложенная в 1985 г. Майклом Портером в его работе «Конкурентное преимущество», позволяет оценить существующие в организации виды деятельности, «нацеленные» на получение прибыли (рис. 1).

маржа

                                                Первичные виды деятельности

Рис. 1. Цепочка ценности

   Важным компонентом анализа посредством цепочки ценности является учет взаимосвязей, существующих между видами деятельности, поскольку успех предприятия (в виде той же прибыли) будет обеспечиваться не только степенью «развитости» ключевых для той или иной отрасли, рынка или товарной группы видов деятельности, но и тем, как они дополняют друга. Цепочка ценности может быть использована как при анализе внутренней среды организации, так и при оценке конкурентов.

   Концепция стратегических групп

   Концепция стратегических групп (предложена в начале 1980-х гг. М. Хантом) является воплощением многоуровневого подхода к анализу среды и предполагает выделение в конкурентном окружении организации нескольких «наборов» компаний (стратегических групп), каждый из которых обладает некими сходными стратегическими характеристиками. Отнесение организации к той или иной группе позволяет ей сконцентрировать свое внимание и «боевую мощь» лишь на непосредственных конкурентах. Используя две группы параметров, можно составить так называемую карту стратегических групп.

   Концепция пяти сил конкуренции М. Портера

   В 1979 г. Майкл Портер предложил использовать для анализа состояния конкуренции в той или иной отрасли модель, получившую название модели пяти сил конкуренции. Согласно этой концепции анализа в качестве ключевых выделяются пять «сил», которые должны оказывать существенное влияние на поведение фирм практически в каждой отрасли (рис. 2).

Рис. 2. Модель пяти сил конкуренции

   SWOT-анализ

   SWOT-анализ является, пожалуй, одной из наиболее известных аналитических методик. Он относится к комплексным методам анализа, поскольку «захватывает» как внешнюю, так и внутреннюю среду организации. Во внутренней среде выделяют так называемые сильные и слабые стороны, а во внешней среде – соответственно возможности и угрозы. После формирования «списков» факторов, которые могут быть отнесены в ту или иную группу, составляется таблица (матрица), которая позволяет при разработке стратегии организации учитывать взаимовлияние отдельных факторов, например, каких-либо сильных сторон в использовании неких рыночных возможностей и устранении угроз.

   Основная матрица может быть также дополнена матрицами возможностей и угроз, в которых происходит ранжирование соответственно возможностей и угроз по двум критериям: вероятности использования или проявления и степени воздействия. Это ранжирование позволяет уделять внимание в первую очередь наиболее «существенным» возможностям и угрозам внешнего окружения организации, не расходуя ресурсы на «несущественные».

   На самом деле SWOT-анализ должен являться неким заключительным этапом в процессе комплексного анализа среды организации, когда вся масса собранной информации для удобства использования преобразуется в «простую» форму. А проведение экспресс-анализа возможно именно в целях проверки соответствия представлений работников организации объективной информации о среде и устранения расхождений.

   Бенчмаркинг

   Бенчмаркинг, или как его еще иногда называют, метод контрольных сравнений, представляет собой один из подходов к совершенствованию системы управления предприятием. Суть его заключается в том, чтобы на основе анализа опыта внести необходимые поправки в собственную деятельность. Объектами для сравнения могут быть как другие предприятия, в том числе конкуренты и предприятия, работающие в других отраслях, так и какие-либо из «образцовых» подразделений самой компании. Изучаться могут как отдельные операции, осуществляемые сравниваемым объектом, так вся деятельность в комплексе.

    Таким образом, мы выяснили, что организационная среда включает в себя внутреннюю и внешнюю среду организации. Также существуют различные методы анализа организационной среды. Среди них выделяют: цепочка ценности М. Портера, концепция стратегических групп, концепция пяти сил конкуренции М. Портера, SWOT-анализ, бенчмаркинг.

1.2. Структура современной организации: понятие, основные типы и принципы исследования

   Структура организации - взаимоотношения уровней управления с функциональными областями организации для наиболее эффективного достижения целей.

   Структура организации тесно связана с характерным для нее специфическим разделением труда и требованиями построения системы контроля в организации.

   Любая организация имеет разделение труда, но не просто случайное распределение работы между всем персоналом организации, а специализированное разделение труда. Оно означает закрепление конкретной работы за тем человеком, который лучше всех в организации сможет ее выполнить, то есть за специалистом. Примером может служить разделение управленческих функций между специалистами по финансам, производству, сбыту и т.д^[3].

   Сфера контроля включает в себя совокупность лиц, подчиненных конкретному руководителю. В зависимости от количества этих лиц, различают широкую и узкую сферы контроля. При широкой сфере контроля организация имеет плоскую структуру управления, а при узкой - многоуровневую структуру.

   Различают следующие типы современной организации: эдхократическая организация, многомерная, партисипативная, предпринимательская организация.

   Эдхократическая организация.

   В научной литературе организации получили название эдхократических за их применимость   к   нестандартным   и   сложным   работам,   к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

   Эдхократия - это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность, и она  ценится  наивысшим  образом.  Контроль  в  управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же, как и вознаграждения, делится между участниками.

   Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы.

   Многомерная организация.

   Впервые термин «многомерная организация» был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации "Доу Корнинг".

   Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

-обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

-производство для  конкретного  потребителя,  рынка  или территории продукта или услуги;

-обслуживание   конкретного   потребителя,   развитие   или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

   Партисипативная организация.

   Лежащее  в  основе  партисипативной  организации  участие работников всех уровней в управлении предполагает:

- участие в принятии решений;

- участие в установлении целей;

- участие в решении проблем.

   Степень   и   формы   участия   в   управлении   наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия:

- выдвижение предложений;

- выработка альтернативы;

- выбор окончательного решения.

   Предпринимательская организация.

   Предпринимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью, с территорией или с культурой.

   Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше  рассчитывают на  имеющиеся  возможности,  чем  на контролируемые  ресурсы.  Реализация  этих  возможностей  и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер. Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности.

     Итак, мы выяснили, что  существует множество типов организации, среди которых следующие: эдхократическая организация, многомерная, партисипативная, предпринимательская организация. Каждая из этих организаций имеет свои особенности и систему управления.

1.3. Методика оценки эффективности управления

   Частных показателей экономической эффективности управ­ления в широком смысле (организации в целом) очень много (более 60). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупае­мость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, произ­водительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т. д.

    Экономическую эффективность управления (Э_у) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

• обобщающий показатель

Эу=Д / З,

где    Д — доходы предприятия;

3 — затраты на содержание аппарата управления;

• частные показатели

— доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия,

— доля численности управленческих работников в общей чис­ленности работающих на предприятии,

— норма управляемости (фактическая численность работаю­щих на одного работника аппарата управления) и др.

    К частным показателям, характеризующим эффективность труда в сфере управления, также относятся:

— снижение трудоемкости обработки управленческой инфор­мации;

— сокращение управленческого персонала;

— сокращение потерь рабочего времени управленческого пер­сонала за счет улучшения организации труда, механизации и ав­томатизации трудоемких операций в сфере управления.

    Остановимся более подробно на вариантах определения обобщающего показателя экономической эффективности управ­ленческого труда.

    Классический метод определения экономической эффектив­ности включает отношение экономических результатов труда к затратам труда. Поскольку прямая оценка результатов труда в управлении ограничена, используется косвенная оценка, вклю­чающая определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в ко­нечных результатах деятельности управляемого объекта.

     Показатель для сравнительной оценки эффективности уп­равления отражает следующее соотношение:

ЭУ = РУ / У3,

где Э_у — эффективность управления;

Р_у — результативность управления;

У₃ — удельные управленческие затраты.

     В качестве первой составляющей показателя эффективности результативности управления можно рекомендовать два показа­теля: рост (прирост) производительности труда и соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооружен­ности.

      При сравнении систем управления преимущество отдается системе с более высоким показателем эффективности.

      Определенный интерес представляет подход к показателю эффективности коллективного управленческого труда (Э), явля­ющийся модификацией приведенного ранее основного метода:

Э = В / (Зпл + Фоб + Е * Фос)

где В — объем конечной продукции, руб.;

З_пл — затраты на оплату работников, руб.;

Ф_об — текущие затраты на оборотные фонды, руб.;

Ф_ос — стоимость основных промышленно-производственных фондов руб.;

Е — коэффициент эффективности производственных фондов (может использоваться нормативный).

     Возможны косвенные методы оценки эффективности изме­нений в системе управления. Один из них — балльный — предло­жен на основе анализа метода Феликса-Риггса.

      Для отслеживания направления развития предприятие долж­но держать под контролем ряд факторов. Степень приближе­ния к планируемому состоянию по каждому параметру и будет степенью достижения той или иной цели. Рассматриваемый под­ход позволяет получить суммарный итоговый индекс путем взве­шивания отдельных показателей при помощи экспертных оце­нок. Состав таких показателей определяется тоже экспертно, ис­ходя из условий конкретного предприятия.

     Процедура реализуется в виде матрицы целей и состоит из ря­да шагов:

1) выделяются параметры (производственные критерии), которые в наибольшей степени определяют состояние предприя­тия. Для каждого критерия выбирается показатель (Кj), наилуч­шим образом характеризующий данный параметр;

2) однажды достигнутый по каждому критерию результат принимается за исходный уровень и предполагается, что по деся­тибалльной шкале этому результату соответствует 3 очка;

3) определяется предельный результат, который может быть достигнут по данному параметру, и ему присваивается 10 очков;

4) так как допускается возможность ухудшения ситуации по отдельным критериям, то добавляются их значения, которым мо­жет быть приписано 0 очков;

5) проставляются значения производственных критериев, ко­торым соответствуют очки 1—2, 4—9.

В результате шагов 2) — 5) формируется шкала возможных по­ложений предприятия по каждому из выбранных критериев;

6) каждому из принятых производственных критериев экспе­ртным путем присваиваются веса значимости (Wk_j), в сумме рав­ные ста. Затем определяется ряд А — фактические значения ис­следуемого периода, выясняется сколько очков (Okj) соответству­ет каждому фактическому значению по шкале результатов. Эти очки формируют ряд В;

7) перемножение ряда В на веса дает ряд С, состоящий из оце­нок (Qkj):

Qkj = Okj*W kj

    Сумма значений оценок формирует индекс (I_t), который сравнивается с предшествующим значением (I₀):

 , 

где — значение оценки j-гo критерия производства в момент времени t;

 , 

где — значение оценки j-го критерия производства в базис­ный момент времени.